B. Braun, als weltweit führender Hersteller von Medizintechnik- und Pharmaprodukten sowie Anbieter diverser Dienstleistungen, hat gemeinsam mit der Haufe Akademie den eLearning AWARD in der Kategorie „Learning Analytics“ gewonnen. Mit einer Learning Journey schickte das Unternehmen seine Mitarbeiter:innen auf eine Lernreise zum Thema „Offenheit für Veränderung“. Wie das gelang und welche Rolle Learning Analytics dabei spielte – wir haben nachgefragt.
eLearning Journal: Herr Nolte, Herr Jung, was hat es mit der „digitalen Learning Journey“ auf sich?
Nick Nolte: Mit dem Ziel, die Gesundheit von Menschen auf der ganzen Welt zu schützen und zu verbessern befindet sich auch B. Braun in der Situation, die Entwicklung aus dem digitalen Wandel zu integrieren und zu gestalten: Unsere Produkte beispielweise für die Kardiologie, Anästhesie und Intensivmedizin, aber auch unsere Service- und Beratungsangebote werden digitaler. Cloud-Technologien, Big Data und künstliche Intelligenz halten Einzug in die Branche. Da müssen wir als Unternehmen nicht nur mithalten, sondern auch aktiv gestalten. Deswegen entwickeln wir uns vom reinen Medizintechnikanbieter zum Technologieunternehmen. Dafür brauchen wir in einem ersten Schritt die Motivation unserer mehr als 66.000 Mitarbeiter:innen weltweit, die neuen, digitalen Produkte und Services zu entwickeln. Die Motivation wiederum kommt nur, wenn Mitarbeiter:innen den Veränderungen grundsätzlich positiv und offen gegenüberstehen. Und das wollten wir mit einer attraktiven, digitalen Lernreise, die alle mitnimmt, erreichen.
Volker Jung: Und da kamen wir ins Spiel. Als Weiterbildungsexpertin berät die Haufe Akademie seit Langem Unternehmen in Transformationsprojekten. Bei B. Braun wollten wir die Motivation der Mitarbeiter:innen für den digitalen Wandel „entfachen“, indem wir sie auf eine digitale Lernreise schicken – mit attraktiven Lerninhalten, interaktiven Elementen und regem Austausch untereinander.
eLearning Journal: Das sind bei mehr als 66.000 Mitarbeiter:innen aber durchaus unterschiedliche Bedürfnisse. Wie sind Sie damit umgegangen?
Nick Nolte: Für uns war von Anfang an klar: Wir wollen alle in der Organisation erreichen. Dafür haben wir zum einen darauf geachtet, dass alle Lerninhalte niedrigschwellig und leicht zugänglich und verständlich sind. Das bedeutet, dass wir in den Lernvideos kaum Fremdwörter verwenden und auf einfache Sprache achten. Zum anderen haben wir auch die notwendigen technischen Voraussetzungen geschaffen, indem wir Kolleg:innen aus dem Shopfloor-Bereich beispielsweise mobile Endgeräte zur Verfügung gestellt oder die Möglichkeit zur Selbstregistrierung am eigenen Gerät gegeben haben. Auch wichtig waren unsere Transfer-Dokumente beispielsweise im Word-Format, die Lernende digital aber auch physisch nutzen und so z.B. mit in den Produktionsbereich nehmen konnten. Wichtig war stets: Wir wollen sowohl die White Collar als auch die Blue Collar Mitarbeiter:innen für die Lernreise begeistern.
eLearning Journal: Im Backend der digitalen Learning Journey gibt es ein „Learning Analytics Dashboard“. Was wird hier gemessen?
Nick Nolte: Das Dashboard ermöglicht uns eine Transparenz zum einen über die generelle Nutzungsweise der Lernenden: Wie viele Teilnehmer:innen haben wann ein Lernmodul gestartet? Wann wurde es abgeschlossen? Aber auch: Über welche Wege haben sich die Kolleg:innen für die Module angemeldet? Setzen wir das in den zeitlichen Zusammenhang mit unseren Kommunikationsmaßnahmen, können wir direkt sehen, wann welche Maßnahme wie gewirkt hat – und entsprechend nachjustieren. Zudem sammelt das Dashboard auch qualitatives Feedback, das Lernende über Freitextformulare übermitteln. Hier haben wir einen regen Rücklauf und können dank der wertvollen Rückmeldungen der Teilnehmer:innen unser Lernangebot kontinuierlich verbessern und die Lernreise dadurch noch attraktiver machen.
Volker Jung: Die Erkenntnisse aus den Daten helfen uns z. B. auch dabei, einzelne Lernenden nochmal zum Weitermachen anzuregen. Erkennt man dank des Dashboards beispielsweise, dass einige Mitarbeiter:innen an einem bestimmten Punkt „hängen bleiben“, erlaubt das System das Versenden von Push-Notifications oder so genannten „Nudging Mails“. So können wir gezielt nachhaken und die Mitarbeiter:innen zum Weitermachen motivieren.
Nick Nolte: Im Dashboard fließen zudem die anonymisierten Antworten der Lernenden auf die Selbstreflexionen zu Beginn und am Ende der Learning Journey zusammen. Über den Zeitraum der Lernreise lässt sich so die Entwicklung des Mindsets der Lernenden beobachten.
eLearning Journal: Konnten Sie denn tatsächlich eine Veränderung im Mindset der Mitarbeiter:innen feststellen? Schließlich war das neben der digitalen Transformation von B. Braun ein Hauptaugenmerk des Projekts.
Nick Nolte: Auf jeden Fall! Innerhalb der Learning Journey waren es besonders die Transferimpulse und die Selbstreflexionsaufgaben, die das Gelernte nachhaltig in den Köpfen der Mitarbeiter:innen verankert und dadurch das Mindset verändert haben. Aber auch außerhalb der Learning Journey haben die Rahmenbedingungen gestimmt: Wir haben Lernenden ganz bewusst zwischen den einzelnen Lernmodulen Zeit gegeben haben, das Gelernte zu verarbeiten.
Volker Jung: Genau. Dieser Ansatz des „Spaced Learnings“ hat sich schon in mehreren Einsätzen bewährt. Das bestätigen auch die Rückmeldungen der Lernenden am Ende der Learning Journey. Sie haben Zeit, über das Gelernte nachzudenken und es in ihrem Arbeitsalltag anzuwenden. Auf diese Weise ändert sich nach und nach ihre Perspektive und der Lerneffekt ist größer.
Nick Nolte: Zudem haben wir mit begleitenden Kommunikationsmaßnahmen nachgeholfen. Diese Kombination hat meiner Meinung nach wesentlich dazu beigetragen, dass wir eine „Offenheit für Veränderung“ bei den Teilnehmenden steigern konnten und dieses Mindset auch nachhaltig beibehalten. Dank des Dashboards und der Ergebnisse besonders aus den Selbstreflexionsaufgaben wissen wir als Unternehmen, wo wir stehen – und blicken optimistisch in eine Zukunft, in der unsere Mitarbeiter:innen Veränderungen positiv gegenüberstehen.
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