Zwischen Daten, Führung und neuen Lernwegen
Wenn Lernen zur Brücke zwischen Menschen und Strategie wird

Wie kann Lernen in der Zukunft aussehen? Um diese Frage zu beantworten, startete Siemens Global Business Services 2025 eine Initiative, die neue Wege im Umgang mit Wissen und Entwicklung eröffnete. Sie verbindet Daten, Führung und authentische Erfahrungen zu einem Lernkonzept, das zeigt, wie Lernen zur treibenden Kraft kultureller Veränderung wird. Doch der Weg dorthin war anspruchsvoll: Unterschiedliche Rollen, Arbeitsrealitäten und regionale Besonderheiten machten deutlich, wie herausfordernd strategisches Lernen in einer globalen Organisation ist. Genau hier setzte das Projekt an, mit dem Ziel, Lernen neu zu denken und als verbindendes Element in einer sich wandelnden Arbeitswelt zu verankern.

Für Siemens Global Business Services (GBS) ist Wandel kein externer Prozess, sondern ein integraler Bestandteil des täglichen Handelns – eine Transformation, die nicht nur begleitet, sondern aktiv gelebt werden muss.  Als weltweite Serviceeinheit der Siemens AG treibt GBS die digitale und nachhaltige Entwicklung ihrer Kund:innen voran und steht zugleich vor der eigenen Aufgabe, Kompetenzen und Arbeitsweisen konsequent auf die Zukunft auszurichten. In einem Umfeld, das von technologischer Dynamik, neuen Formen der Zusammenarbeit und zunehmender Komplexität geprägt ist, wird Lernen zum entscheidenden Faktor für nachhaltige Veränderung.

Eine detaillierte Analyse des Lernverhaltens bei GBS im Jahr 2024 zeigte ein vielschichtiges Bild: Zwar übertrafen die Mitarbeitenden die allgemeinen Lernziele deutlich, doch gerade in den strategischen Zukunftsthemen blieb das Engagement hinter den Erwartungen zurück. Bereiche wie Customer Focus, Digitale Transformation und Business Agility erhielten weniger Aufmerksamkeit. Dies war ein Hinweis darauf, dass individuelles Lernen und organisationale Prioritäten noch nicht ausreichend miteinander verknüpft waren.

Diese Erkenntnis wurde zum Ausgangspunkt einer strategischen Neuausrichtung: Lernen sollte nicht länger als additive Maßnahme verstanden werden, sondern als verbindendes Element, das Menschen, Themen und Organisation gleichermaßen in Bewegung bringt.

Lernbedarfe

Lernen mit System und Sinn: Lernende erhalten Zugang zu den Lerninhalten und Analysen, und können gleichzeitig Diskussionen anstoßen und mit anderen ins Gespräch gehen.

Die Analyse des Lernverhaltens offenbarte, wo die Neuausrichtung von Siemens Global Business Services beginnen musste: Dort, wo Lernen auf tägliche Routinen trifft. Zwar wurde 2024 intensiv gelernt, doch der Schwerpunkt lag vor allem auf kurzfristigen Anforderungen und rollenbezogenen Pflichtqualifikationen. Viele Mitarbeitenden vertieften Inhalte, die eng mit ihrem Arbeitsalltag verbunden waren, während strategisch wichtige Zukunftsfelder häufig weniger Beachtung fanden. Dieses Muster war kein Zeichen fehlender Motivation, sondern Teil eines vertrauten Mechanismus großer Organisationen: Operative Ziele erhalten naturgemäß Vorrang, während langfristige Entwicklungsthemen schwerer greifbar bleiben.

Gleichzeitig zeigte sich, dass die drei zentralen Lernprioritäten (Customer Focus, Digitale Transformation und Business Agility) zwar strategisch verankert waren, aber im Arbeitsalltag vieler Mitarbeitender zu abstrakt wirkten. Für viele blieben die Prioritäten sichtbar, aber schwer in den eigenen Aufgaben verortbar. Sie erschienen eher als übergeordnete Zielbilder und nicht Teil des individuellen Lernpfads. Dadurch fehlte häufig der unmittelbare Bezug zwischen persönlicher Weiterentwicklung und den übergeordneten Unternehmenszielen.

Besonders im Kontext globaler Kundenprojekte wurde deutlich, dass diese drei Themen weit mehr als Lernfelder sind: Sie bilden die Grundlage für zukünftige Wertschöpfung. Customer Focus steht für eine neue Kund:innenorientierung im Service, Digitale Transformation für die Verbindung von Technologie und Prozessintelligenz, und Business Agility für die Fähigkeit, auf Veränderungen schnell und vorausschauend zu reagieren. Damit wurden die Lernprioritäten zugleich zu einem Spiegel strategischer Unternehmensziele.

Aus dieser Analyse ergab sich eine klare Erkenntnis: Nicht das Lernangebot war der Engpass, sondern seine Einbettung in den Alltag und die strategische Bedeutung. Lernen sollte nicht länger als zusätzlicher Baustein verstanden werden, sondern als verbindendes Element, das persönliches Wachstum und unternehmerische Transformation vereint.

Projektverlauf

Um die definierten Lernprioritäten sichtbar und erlebbar zu machen, startete Siemens Global Business Services einen klar strukturierten, agilen Projektansatz – ein Projekt, das selbst Ausdruck der neuen strategischen Lernkultur war. Die Initiative wurde als organisationsweites Lernprogramm konzipiert, das in enger Zusammenarbeit zwischen der zentralen Lernorganisation, dem Management-Team und den regionalen Einheiten entstand. Von Beginn an war klar: Nur wenn Führungskräfte, Expert:innen und Lernverantwortliche gemeinsam agieren, lässt sich Lernen strategisch verankern.

Der Projektverlauf gliederte sich in mehrere aufeinander aufbauenden Phasen. In der Scoping-Phase wurden die inhaltlichen Schwerpunkte definiert und Interviewpartner:innen aus den Geschäftsbereichen identifiziert. Anschließend legte das Team den Aufbau des Lerncurriculums fest. Es folgte die Scripting-Phase, in der mithilfe von KI-gestützten Tools Drehbuchvorschläge und Storylines entwickelt wurden. So entstand ein authentischer Lernansatz, der reale Erfahrungen einbindet und durch Storytelling Identifikation schafft.

Die anschließende Produktionsphase war geprägt von intensiver internationaler Zusammenarbeit. Interviews mit Expert:innen aus verschiedenen GBS-Einheiten wurden aufgezeichnet, Visualisierungen erstellt und Videosequenzen zu kompakten Learning Nuggets verdichtet. Regelmäßige Feedback-Schleifen mit den sogenannten Spocks – den Single Points of Contact aus den Fachbereichen – stellten sicher, dass Inhalte fachlich präzise, praxisrelevant und didaktisch stimmig blieben. Während die Produktion lief, begannen parallel die technischen Vorbereitungen von der Integration in die Learning Experience Platform bis zu KI-generierten Transkripten und automatisierter Fortschrittsverfolgung. Die enge Abstimmung zwischen Content-Team, Learning Infrastructure und Learning Operations ermöglichte einen nahtlosen Übergang vom Konzept zur Umsetzung.

Die Zusammenarbeit über Zeitzonen hinweg erforderte nicht nur präzise Planung, sondern auch ein hohes Maß an Vertrauen. Virtuelle Co-Working-Sessions, spontane Abstimmungen und die Offenheit, voneinander zu lernen, schufen ein starkes Gemeinschaftsgefühl im Projektteam. Ein lebendiges Beispiel dafür, wie Zusammenarbeit selbst zum Lernprozess wurde.

Trotz der Komplexität und der weltweiten Verteilung des Projektteams gelang es, das Programm innerhalb von nur drei Monaten fertigzustellen. Ein Ergebnis klarer Governance-Strukturen, konsequenter Priorisierung und einer ausgeprägten Teamkultur. Die enge, vertrauensvolle Zusammenarbeit half, Zeitdruck und Ressourcenengpässe effizient zu bewältigen.

Projektergebnis

Lernen als Teil der DNA: Das Design des Lernpfads greift das DNA-Thema auf und ermöglicht eine flexible Reihenfolge der Lerninhalte – ganz nach dem Interesse des Lernenden.

Mit dem offiziellen Start des Programms begann bei Siemens Global Business Services eine neue Phase des Lernens und ein Aufbruch, bewusst als kulturellen Impuls angelegt. Ein persönliches Announcement des GBS CEO setzte ein klares Signal für die strategische Bedeutung von Lernen, flankiert von Führungskräftesessions und regelmäßigen Updates über interne Kanäle. Führungskräfte übernahmen von Beginn an eine Schlüsselrolle. Durch ihre aktive Beteiligung und offene Kommunikation prägten sie die neue Lernkultur entscheidend mit. Sie gaben Impulse, teilten Erfolge aus ihren Teams und machten das Programm zu einer gemeinsamen Bewegung – getragen von Führung, gestaltet von Mitarbeitenden.

Schon kurz nach dem Launch zeigten sich messbare Erfolge: Eine globale Aktivierungsrate von 55 % und eine Abschlussquote von 49 % übertrafen die Beteiligung vergleichbarer Lerninitiativen deutlich. In der Top-Region Zentral- und Osteuropa erreichte das Programm 80 % Aktivierungsquote. Eine Zuweisungsrate von 70 % durch Führungskräfte erwies sich dabei als Schlüsselfaktor. 90 % der Teilnehmenden bestätigten, dass das Programm ihr Verständnis strategischer Prioritäten stärkte, über 80 % berichteten von gesteigerter Lernmotivation. Insgesamt gingen mehr als 900 Feedbacks ein, die Relevanz und Praxisnähe der Inhalte hervorhoben. Die durchschnittliche Bewertung von 4,2 von 5 Punkten unterstreicht die hohe Akzeptanz.

Neben den quantitativen Ergebnissen zeigte sich ein deutlicher Kulturwandel: Lernen wurde zunehmend als Teil des Arbeitsalltags verstanden, nicht mehr als Zusatzaufgabe, sondern als fester Bestandteil beruflicher Entwicklung. Besonders sichtbar wurde dies im Führungsverhalten: Indem Führungskräfte das Programm in Teamgespräche einbanden, machten sie Lernen zu einem gemeinsamen Prozess. Darüber hinaus schuf das Projekt die Grundlage für eine datenbasierte Steuerung des Lernangebots. Lernanalysen und Nutzungsmuster ermöglichen heute, Inhalte gezielt zu entwickeln und auf die Bedarfe einzelner Geschäftsbereiche zuzuschneiden.

Fazit

Das Projekt von Siemens Global Business Services zeigt eindrucksvoll, wie sich Lernkultur in einer globalen Organisation nachhaltig verändern lässt: durch das enge Zusammenspiel von Führung, Technologie und Kommunikation. Durch die Verzahnung von Lerninhalten, Führungsverhalten und datenbasierter Steuerung ist ein Ökosystem entstanden, das kontinuierliches Lernen fördert und messbar in den Arbeitsalltag integriert. Was als Impuls begann, ist heute fest im globalen Lernangebot verankert und dient als Vorbild für weitere Initiativen innerhalb der Organisation.

Besonders bemerkenswert ist, dass Lernen hier nicht als einmalige Initiative verstanden wird, sondern als dynamischer Prozess, der sich stetig weiterentwickelt. Mitarbeitende sehen Lernen als Teil ihrer Rolle, Führungskräfte als strategisches Instrument und die Organisation profitiert von einer Kultur, in der Wissensaustausch, Reflexion und Weiterentwicklung selbstverständlich geworden sind.

Diese Entwicklung verdeutlicht, dass nachhaltiger Lernerfolg dort entsteht, wo Menschen und Systeme miteinander wachsen und macht das Projekt zu einem Vorreiter des Wandels hin zu einer modernen Lernorganisation, in der Technologie den Rahmen bildet, Menschen aber den Unterschied machen. Für die strategische Verankerung von Lernen, die aktive Rolle der Führung und den wirkungsvollen Einsatz datenbasierter Entwicklung zeichnet die Jury des eLearning AWARD 2026 das Projekt in der Kategorie „Learning Journey“ mit Schwerpunkt „Strategische Kompetenzentwicklung“ aus. Herzlichen Glückwunsch!

Keytakeaways

Ausgangssituation:

  • Die Lernangebote konzentrierten sich auf die Pflichtinhalte, sodass strategische Aspekte im Arbeitsalltag wenig Beachtung fanden.
  • Individuelles Lernen war kaum mit den Unternehmenszielen verknüpft.

Projektziel:

  • Lernen als strategisches Bindeglied zwischen Menschen, Führung und Organisation verankern.
  • Aufbau einer daten- und kulturgetriebenen Lernkultur.

Umsetzung:

  • Agiles, globales Lernprojekt mit enger Führungseinbindung und regionaler Kooperation.
  • Storytelling-basierte Learning Nuggets und KI-gestützte Lernsteuerung.

Messung:

  • Überdurchschnittliche Abschlussraten, hohe Abrufzahlen, deutlich gestiegene Lernzeiten pro Mitarbeitenden.
  • Lernen fest im Arbeitsalltag und in der Führungskultur verankert.

Projektverantwortliche

Siemens AG
Tanja Hümmer
Projekt Management für Lerninitiativen
tanja.huemmer@siemens.com
Otto-Hahn-Ring 6
81739 München
www.siemens.com/gbs

 

Andreas Schäfer
Projekt Management für Lerninitiativen
andreas-schaefer@siemens.com
Otto-Hahn-Ring 6
81739 München
www.siemens.com/gbs