„Nichts ist demotivierender als schlecht gemachtes Lernen in digitalen Tools“
Professor Dr. Andreas Diettrich von der Universität Rostock
Wir lernen nicht für die Schule, sondern für das Leben. Aber wie sieht es in dem beruflichen Alltag aus – wofür lernen wir in Betrieben? Dr. Andreas Diettrich ist Professor für Wirtschafts- und Gründungspädagogik an der Universität Rostock. Mit ihm unterhielten wir uns über die berufliche Bildung in Zeiten der digitalen Transformation und erhalten Einblick, welche wertvollen Impulse die Weiterbildungsdidaktik für die Praktiker in den Unternehmen parat hat und wie selbstorganisiertes Lernen im Unternehmen erfolgreich ablaufen kann.
eLearning Journal: Herr Dr. Diettrich, zunächst einmal die Frage, was die Besonderheiten und Aufgaben der Universität Rostock sind?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Die Universität Rostock ist gerade 600 Jahre alt geworden und ist damit die älteste Universität im Ostseeraum. Sie ist auf der einen Seite eine durchaus traditionelle Universität, die sich aber auch sehr stark innovativen und aktuellen Fragestellungen widmet, beispielsweise Fragen nach der demografischen Entwicklung unserer Gesellschaft. Deswegen ist das Leitmotiv auch „Traditio et Innovatio“ und wir haben derzeit 13.000 Studierende an 10 Fakultäten, sind eine Volluniversität und bearbeiten eigentlich nahezu alle Fragestellungen, die im Bereich der Wissenschaft überhaupt bearbeitet werden können: Von Medizin bis hin zur Betriebswirtschaftslehre oder zur Berufs- und Wirtschaftspädagogik.
eLearning Journal: Was ist Ihr persönlicher Arbeitsschwerpunkt in der Lehre und Forschung?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Ich bin Lehrstuhlinhaber für Wirtschafts- und Gründungspädagogik. Wir beschäftigen uns schwerpunktmäßig mit Fragestellungen der beruflichen Bildung, Ausbildung und Weiterbildung und der beruflichen Erwachsenenbildung. Also Fragestellungen, wo quasi Menschen und berufliches Lernen zusammenkommen. Das heißt konkret, wir bilden einerseits Berufsschullehrer und Berufsschullehrinnen im kaufmännisch verwaltenden Bereich aus. Zum anderen bilden wir junge Menschen aus, die als Experten im Bereich der Aus- und Weiterbildung, als Dozenten, als Trainer, als Bildungsmanagerin oder Bildungscontroller oder eben als Didaktiker unterwegs sein werden. Dabei haben wir in der Lehre und Forschung verschiedene Arbeitsschwerpunkte. Einmal natürlich die Frage der Didaktik, worüber wir nachher noch ein bisschen ausführlicher sprechen werden. Dann haben wir drei Themen, die für uns in der Forschung relevant sind und in denen wir auch im Rahmen von Projekten aktiv sind. Ein Thema ist, wer sind eigentlich die Menschen, die berufliche Bildung in Deutschland organisieren, gestalten und durchführen? Wie müssen diese Menschen selbst qualifiziert werden, wie müssen sie professionalisiert werden? Also im weitesten Sinne das Thema berufliches Bildungspersonal. Das zweite Thema ist die Internationalisierung von beruflicher Bildung. In Deutschland denken wir Berufliches immer traditionell und jedes europäische Land hat ein eigenes Bildungssystem, was sehr unterschiedlich aufgebaut ist. Wir schauen uns an, wie kann man eigentlich mehr voneinander und miteinander lernen? Da sind wir gerade im Ostseeraum sehr aktiv und haben eine Reihe von Kooperationen und Kooperationsprojekten. Also wäre das zweite Thema sowas wie die Internationalisierung beruflichen Lernens/beruflicher Bildung. Das dritte Projektthema beschäftigt sich mit der Frage, wie können wir unser Bildungssystem eigentlich verändern und weiterentwickeln? Unser Bildungssystem in Deutschland ist ja in den wesentlichen Strukturen schon zum Teil einige hundert Jahre alt ist. Vor dem Hintergrund der aktuellen Entwicklungen der Gesellschaft, auch der technologischen Entwicklungen, müssen wir unbedingt überlegen, ob wir bei der Art, wie wir in Deutschland Aus- und Weiterbildung betreiben und organisieren, noch zeitgemäß aufgestellt sind. Das heißt, wir beschäftigen uns gewissermaßen mit der Frage der Gestaltung von Innovationen im Bildungssystem.
eLearning Journal: Sie haben das Stichwort „Bildungspersonal“ genannt, was natürlich unsere Zielgruppe ist. Wir haben circa 150 Tausend globale Leser und in Deutschland 40 Tausend personifizierte Kontakte. Diese Kontakte sind eLearning Professionals, was sich immer ein wenig bedeutungsschwanger anhört. Laut unserer Benchmark Studie sind es die Kollegen, die in 50% in den Personalabteilungen sitzen, 30% wirken in den Weiterbildungsabteilungen und der Rest gehört dem Stakeholder Management oder weiteren Fachabteilungen an. Welche Definition zum Thema Weiterbildungsdidaktik können Sie uns anbieten?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Ich fange vielleicht ein bisschen allgemeiner an und lasse den Begriff Weiterbildung erst mal weg. Wenn man sich über Didaktik unterhält, ist das aus unserer Perspektive erst einmal die Wissenschaft und Praxis von Lehren und Lernen, also vier zentrale Begriffe. Es geht zum einen darum, zu sagen, wie gestalte ich eigentlich Lehren, wie organisiere ich Lehrprozesse, immer mit dem Ziel, dass andere Menschen etwas lernen können. Das heißt, wir haben immer Lehren und Lernen in einer gewissen Wechselwirkung und jemand muss sich Gedanken machen, wie ich Lehren gut und attraktiv organisieren und gestalten kann, damit andere Menschen lernen können. Das heißt, all diese Überlegungen gehen dahin, Lernprozesse möglichst gut, erfolgreich und, wenn man so will, freudebringend, aber letztendlich auch effizient zu gestalten. Also Lehren und Lernen als Bestandteil der Didaktik und es geht dabei wiederum um Theorie und Praxis. Das heißt, es geht um das wissenschaftliche Erklären, Beschreiben und Erforschen von didaktischen Prozessen. Natürlich braucht es aber auch das praktische Handeln, weil jeder, der in der Weiterbildung tätig ist, ist und handelt didaktisch, da er Lehren und Lernen gestaltet. Aber die Frage ist ja, wie gut und erfolgreich ist das? Und die allgemeine Didaktik ist eben die Theorie und Praxis vom Lehren und Lernen. Wenn wir jetzt sagen, es geht um Weiterbildungsdidaktik, geht es dabei eben um das Feld der Weiterbildung. Das heißt, wir haben es da mit einer bestimmten Form des Lehrens und Lernens zu tun. Form meine ich hier zum einen biografisch gedacht. Wir haben zum einen ja Lerner, die im Regelfall nicht zum ersten Mal im Leben etwas lernen, wie vielleicht ein ganz junger Mensch. Sondern es sind Menschen, die beruflich bereits eine erste Ausbildung, erste Erfahrungen gemacht haben und teilweise sehr erfahren sind. Das heißt, wir haben es im Regelfall mit erfahrenen Erwachsenen zu tun, mit Profis in ihrem beruflichen Umfeld. Somit haben wir andere Lernende und damit auch andere Ansprüche an das Lernen, an Methoden, an Medien, aber auch an Rahmenbedingungen des Lernens und wir haben natürlich auch andere Orte, an denen gelernt wird. Wenn man das mit der schulischen Didaktik vergleicht, dann ist das etwas, was an den Lernort Schule gebunden ist, wo wir bestimmte Organisationsprinzipien haben, dort gibt es Klassenräume, Lehrer, Sitzordnung etc. Ohne zu sagen, dass es immer gut ist, haben wir dort eine klare Vorstellung, wie dann Lehren und Lernen abläuft. In der Weiterbildung haben wir eine viel größere Differenziertheit, das heißt, wir haben andere Rahmenbedingungen, andere Personen und natürlich auch andere Inhalte.
eLearning Journal: Genau darüber würde ich gerne mit Ihnen sprechen, sodass wir mal mit einigen Begriffen und Herausforderungen, denen sich die Kollegen stellen müssen, aufräumen können, um ihnen so eine Orientierung aus der Sicht der Weiterbildung zu geben. Aus Sicht der Betriebe und Akteure ist seit einigen Jahren einer der großen Trends in der betrieblichen Bildung, der Versuch, den Lernen dazu zu befähigen, selbstorganisiert zu lernen. Selbstverantwortliches Lernen, agiles Lernen sind die Stichworte, die hier in keiner Sonntagsrede fehlen dürfen. Aber die Herausforderungen liegen letztendlich bei den Akteuren im operativen Geschäft. Inwieweit können wir aus Sicht Weiterbildungsdidaktik eigentlich davon ausgehen, dass selbstorganisiertes Lernen im Betrieb wirklich stattfinden kann? Was können wir aus Sicht der Weiterbildungsdidaktik lernen, dass …
Professor Dr. Andreas Diettrich: Also ganz breit beantwortet, kann man natürlich sagen, dass, wenn man selbst organisiert lernt, wir im Bereich der Autodidaktik sind. Das heißt, Lehrender und Lernender sind relativ weitgehend eine Person. Ich muss mir also selbst etwas beibringen, mir etwas erschließen, mich selbst zum lernen motivieren und letztendlich, wie es der Begriff selbstorganisiertes Lernen ja sagt, auch selbst diesen Lernprozess in einem vollen Arbeitsalltag organisieren können. Das heißt, mit den Begriffen haben wir eine Vorstellung, dass Menschen in der Lage und willens sind, ihren Lernprozess selbst zu gestalten und selbst zu organisieren. Ich sage extra, in der Lage und willens, weil es zwei Dinge sind. Dazu in der Lage sein heißt, sie müssen die Kompetenz haben, eigene Lernprozesse zu gestalten und zu organisieren: Sie müssen wissen, wie sie am besten lernen, welche Medien sie einsetzen, wie sie an diese Medien herankommen. Stellt mir das beispielsweise ein Unternehmen zur Verfügung? Das wäre, wenn man so will im weitesten Sinne der Bereich der Lernkompetenz. Aber zu dem Können gehört eben auch das Wollen, denn wir lernen ja nicht nur, weil wir lernen können, sondern weil wir etwas lernen wollen. Also meint der Begriff selbstorganisiertes Lernen auch, Menschen können sich selbst im Rahmen eines vollen Arbeitsalltages zum Lernen motivieren. Diese Motivationsfrage ist sehr wichtig. Das heißt, sie müssen den Lernprozess nicht nur für sich selbst gestalten können, sondern auch in der Lage sein, von der Motivations- und Willensseite her, sich nach einem langen Arbeitstag an ein eLearning Tool zu setzen und eigenständig ein digitales Arbeitsformat zu bearbeiten. Für Betriebe heißt das, dass man bei dem Thema selbstorganisiertes Lernen immer zwei Dinge beachten muss: Zum einen sind meine Beschäftigten, ist meine Zielgruppe, sind meine Teilnehmer in der Lage, selbstorganisiert zu lernen? Und wollen sie es auch, also haben sie die Motivation dazu? Und das sind, glaube ich, die beiden ganz großen Herausforderungen und es nützt nichts, nur eine Seite dieser Medaille zu betrachten.
eLearning Journal: Ja, bei dem Einsatz von digitalen Medien in diesem betrieblichen Lernprozess, wie eLearning, da scheiden sich ja die wissenschaftlichen Geister. Es gibt Wissenschaftler wie Professor Spitzer, die sagen, das sind reine Lernverhinderungsmaschinen, das bringt überhaupt gar nichts. Wie stehen Sie als Weiterbildungsdidaktiker zum Einsatz von eLearning in der betrieblichen Bildung?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Also, aus meiner Sicht, kann man diese Frage nicht eindimensional beantworten. Die Frage ist immer: Für welchen Zweck, für welche Zielgruppe, für welchen Inhalt, für welche Intention ist eigentlich eLearning geeignet? Grundsätzlich ist es ein wichtiges Tool und ich glaube, auch die betriebliche Weiterbildung ist ohne eLearning-Angebote nicht mehr denkbar. Allerdings ist immer die Frage, wie sind diese Angebote ausgestaltet? Also, ich habe mich das erste Mal Ende der 90er Jahre mit eLearning-Versuchen beschäftigt und wir haben damals schon so eine Technikzentrierung festgestellt mit der Idee, mit einer damals sehr innovativen Technologie, möglichst effizient, für viele Menschen ein relativ homogenes eLearning-Angebot zu schaffen. Und überspritzt gesagt, haben die Ingenieure, die Programmierer, die Informatiker gesagt, was man technisch machen kann und haben dann die Nutzer von eLearning, die Lernenden weitestgehend allein gelassen. Also waren die Angebote eben nicht didaktisch organisiert, sondern häufig technikgetrieben und das ist etwas, was wir heute zum Teil auch beobachten. Aber auch wirklich nur zum Teil, denn ich glaube, das reine Angebot macht auch bei eLearning nicht die Nachfrage. Die Nachfrage entsteht dann, wenn eLearning-Instrumente aus Sicht des Lernenden und aus Sicht des Betriebes ein zusätzliches, ein ergänzendes oder eben auch eigenständiges Angebot bieten, die das Lernen besser, erfolgreicher, motivierender und schneller unterstützen als klassische Formate. Wenn eLearning das nicht leisten kann, dann gibt es sicherlich alternative Wege, die dann vielleicht geeigneter sind.
eLearning Journal: Wenn ich mir die eLearning-Angebote in der betrieblichen Bildung anschaue, dann habe ich zunehmend den Eindruck, dass Didaktik oder Weiterbildungsdidaktik immer weniger eine Rolle spielt und primär technische Lösungen angeboten werden. Was wäre dein Plädoyer dafür, dass wir etwa genauer hinschauen sollten, was die Weiterbildungsdidaktik für diesen Weiterbildungsprozess leisten kann?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Also Didaktik hat ja immer etwas mit Planung von Lehren und Lernen zu tun. Ein Lehrer und demzufolge auch ein Weiterbildner wird sich immer erst überlegen, welche Zielgruppe habe ich eigentlich vor mir? Ich denke, es braucht ein ganz anderes eLearning-Format für an- und ungelernte Fachkräfte, die bestimmte Sicherheitsvorschriften erlernen sollen, als wenn ich ein Format für Führungskräfte entwickle, die beispielsweise ihre Führungskompetenz durch ein eLearning-Tool reflektieren sollen. Das heißt, ich würde mir sehr genau überlegen, wer eigentlich die Zielgruppe meines didaktischen Ansatzes ist. Da eLearning natürlich immer dann attraktiv ist, wenn relativ viele Teilnehmer generiert werden können, die relativ ähnliche Lernbedürfnisse haben, stoßen wir damit schon manchmal vor Probleme. Das ist einfach eine ökonomische Überlegung. Vielleicht wird KI einmal dazu beitragen, dass wir das individualisieren können, aber im Augenblick haben wir eher Angebote für größere Zielgruppen. Wenn ich tatsächlich weiß, für wen ich ein Angebot, müssen wir uns dann überlegen, was die Intention und Idee dieses Lehr-/Lernarrangements ist. Also, was will ich eigentlich, was der Lernende oder die Lernende nach dem Durchlaufen des Angebotes kann. Welche Kompetenz sollen dort entstehen, welche Ziele sollen mit dem Lernen erreicht werden? Also, es geht nicht um das Anbieten oder Aufsummieren von Inhalten, die kann man alle wunderschön digital darstellen, sondern es muss jemand die Idee haben, was man damit machen soll, wie man diese Inhalte sich tatsächlich erarbeitet. Das heißt, ich muss über die Zielgruppe etwas wissen, über die Intention des Lernens, und zwar auch aus Sicht des Lernenden. Wir alle wissen ja, dass wir dann gut lernen, wenn wir eine hohe Bereitschaft und großes Interesse haben. Wenn wir das Gefühl haben, das zu Lernende ist irgendwie nützlich und hilfreich für mich. Wenn dieses Gefühl nicht entsteht, dann kann ein noch so technisch gut gemachtes eLearning-Tool am Bedarf vorbei gehen.
eLearning Journal: Ja, lassen Sie uns da ruhig noch ein Stückchen näher rangehen, denn das ist eine der zentralen Herausforderungen, denen sich die Kollegen in den Weiterbildungs- und Personalabteilungen gegenübersehen. Wir begleiten jetzt medial seit 15 Jahren die digitale Transformation der betrieblichen Bildung und für die Unternehmen und Akteure steht immer noch dieselbe Frage im Vordergrund: Wie erhöhe ich die Akzeptanz für eLearning? Was kann uns da die Weiterbildungsdidaktik anbieten, was sind die größten Fehler, die ich machen kann, oder was sind die besten Maßnahmen, die ich als Unternehmen ergreifen kann, um die Akzeptanz zu erhöhen?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Ich denke, wir müssen zwei Schritte überlegen. Der erste Schritt ist sicherlich, wie kann ich überhaupt die Akzeptanz für Weiterbildung, für betriebliches Lernen erhöhen? Ich glaube, das ist der erste Schritt. Wir kennen aus Studien, dass die Weiterbildungsbereitschaft in verschiedenen Betrieben mit unterschiedlichen Beschäftigtengruppen grundsätzlich nicht so groß ist. Das heißt, die Frage ist immer, ob die Weiterbildung aus Sicht der Beschäftigten, aus Sicht der Teilnehmer etwas Positives oder Negatives ist, ist es eine Belohnung oder eine Bestrafung? Kann ich das, was ich lerne, tatsächlich konkret im Arbeitsprozess nutzen? Hilft es, die Arbeit besser, schneller, erfolgreicher und erlebnisorientierter zu machen, habe ich einen Mehrwert? Das sind aber Fragen, die betreffen natürlich alle Formen von Weiterbildung. Aber ich glaube, es ist wichtig, dass man das kommuniziert und nicht sagt, „Ich habe hier einen Kurs, klickt den mal durch, der ist wichtig!“, sondern es muss deutlich werden, was dieser Kurs für den einzelnen Lerner bedeutet. Das ist eben auch ein didaktisches Anliegen, dass der Lerner die Bedeutsamkeit dessen, was er lernen kann, für sich selbst verstehen kann. Erst dann lernt jemand gerne und auch gut. Das betrifft alle Formen von betrieblicher Bildung und Weiterbildung. Der zweite Schritt ist sicherlich zur Frage, was motiviert zum eLearning beziehungsweise zur Nutzung von digitalen Medien in der Weiterbildung? Auch da wissen wir sicherlich aus einigen Studien, dass es bestimmte Gruppen gibt, die eher affin digitalen Medien gegenüber sind und andere, die weniger affin sind. Da gibt es auch Studien, die durchaus belegen, dass dies nicht ausschließlich am Alter der Beschäftigten hängt. Man sagt ja relativ leicht, dass die jungen Menschen gerne, aber die Älteren nicht so gerne digital lernen und das ist keineswegs so eindeutig. Aber die Frage ist ja, wie entwickle ich Interesse am eLearning, am Nutzen von digitalen Tools? Manchmal sind es tatsächlich erst mal technische Voraussetzungen, infrastrukturelle Voraussetzungen, aber auch die Frage, wie gehe ich mit Berührungsängsten um, welche technische Infrastruktur habe ich und so weiter? Das ist sicherlich eine Sache, die in manchen Betrieben immer noch ein großes Thema ist, aber da wissen wir, dass Betriebe sich extrem unterscheiden in Richtung Betriebsgröße et cetera. Der zweite Punkt liegt darin, welche Wertigkeit der digitalen Weiterbildung, Weiterbildung zugetragen wird. Also, wenn Betriebe die Politik vertreten und sagen digitales Lernen kann gut außerhalb der Arbeitszeit im unbezahlten Bereich getätigt werden, während die analoge Weiterbildung selbstverständlich während der Arbeitszeit stattfindet, dann ist das natürlich eine gewisse Schieflage in der Organisation und in den Anreizsystemen der Unternehmen. Der dritte Punkt ist sicherlich, dass man gemeinsam mit den Lernenden und Weiterbildnern im Betrieb überlegen muss, welche Themen und Inhalte können aufbereitet werden, sodass digitales Lernen tatsächlich einen spürbaren Lernerfolg erzielt werden kann, der sich auch von dem Besuch eines Seminars oder dem Lesen eines Fachbuches unterscheidet. Also, das positive Lernerlebnis muss sich relativ schnell einstellen. Ich glaube, nichts ist demotivierender als ein schlecht gemachtes, schlecht programmiertes Lernen in digitalen Tools.
eLearning Journal: Arbeitszeit ist Lernzeit oder Lernzeit ist Arbeitszeit, wäre ein Hinweis von Ihnen für die Akzeptanz von eLearning. Wenn wir uns die bildungspolitische Ordnungsarbeit anschauen, haben wir seit August letzten Jahres zum ersten Mal eine Weiterbildungsstrategie. Die wurde von zwei Ministerien, BMAS und BMBF, rausgebracht. Auch sind auch die Sozialpartner zusammengekommen und haben eine Selbstverpflichtung abgegeben und viele Aufgaben übernommen. Im Kern dieser Weiterbildungsstrategie findet man fast in jeder Zeile den Bedarf, dass die Weiterbildung digitalisiert werden muss, dass alle mitgenommen werden müssen. Dabei ist ein Stakeholder der Betrieb und auf der anderen Seite ist es der Lerner, der immer ein Beschäftigter ist. Wie können wir denn aus Sicht der Weiterbildungspädagogik dem Lerner eine optimale Wertschätzung entgegenbringen, um genau das auszulösen, was Sie ja auch anmahnen, was die betriebliche Weiterbildung, insbesondere beim Einsatz von eLearning ausmachen sollte?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Also, vor der Wertschätzung erstmal die Aussage, dass man immer wieder deutlich machen muss, dass Lernen, Weiterlernen, lebenslanges Weiterlernen in unseren heutigen Zeiten, vor dem Hintergrund unserer beruflichen Biografie, etwas ganz Normales ist. Wir haben immer noch so diese Vorstellung, dass wir eine Ausbildung machen, dann ausgelernt haben, dann quasi alle Kompetenzen haben, die wir für einen erfolgreichen Arbeitsprozess brauchen. Also die Vorstellung, dass Weiterbildung eher etwas Defizitorientiertes ist. Jemand kann etwas nicht, deswegen muss er etwas lernen. Oder es wird häufig mit bedrohlichen Szenarien in Zusammenhang gebracht: Es wird eine neue Technologie eingeführt, und damit diese Technologie wirksam werden kann, müssen die Kompetenzen der Mitarbeiter geschult werden. Das heißt, Lernen ist immer noch, wenn man so will, etwas nicht Alltägliches. Aus meiner Sicht ist Lernen was Normales, was Positives, ein Teil von Arbeit und gehört immer dazu und etwas, das natürlich auch von betrieblicher Seite entsprechend unterstützt werden muss. Wenn man also als Betrieb die Idee vertritt, und das gibt es ja immer noch in manchen Betrieben, dass die schlechten Mitarbeiter zur Weiterbildung müssen, dann hat man natürlich ein Bild, was man überhaupt nicht erzeugen will. Man müsste vielmehr sagen „ja, wir wollen unsere Mitarbeiter langfristig betrieblich binden“ und deshalb geht es in die Weiterbildung. Die betrieblichen Arbeitszusammenhänge verändern sich, also müssen wir auch Kompetenzen langfristig weiterentwickeln. Ich kann natürlich über Anreizsysteme, arbeitsvertragliche Regelungen, Qualifizierungstarifverträge, aber auch gerade durch entsprechende Führungsarbeit in Unternehmen deutlich machen, dass Weiterbildung etwas Gutes, Wichtiges und Positives ist. Und ich kann versuchen, und da sind wir wieder bei der Didaktik, für jeden Lernenden, für jeden Beschäftigten ein angemessenes Angebot zu machen, was eben diese entsprechenden individuellen Lernvoraussetzungen auch berücksichtigt. Also beispielsweise auch eine Verbindung schaffen zwischen Weiterbildung und Karriereplanung.
eLearning Journal: Zum Beispiel durch die Validierung informell erworbener Kompetenzen. Aber wo wir gerade beim Thema Kompetenzen sind, Sie sprechen es ja an. Wir sind aus unserer Beruflichkeit in der Vergangenheit gewohnt, dass man irgendwann ausgelernt hat und dann ist es nice to have, ob ich Weiterbildung in Anspruch nehme oder Weiterbildung angeboten bekomme. In der internationalen betrieblichen Bildung, sogar mehr als im deutschen Vergleich, schauen die Personalabteilungen eigentlich eher darauf, Kompetenzbedarfe digitalgestützt zu erkennen und diese arbeitsplatznah zu fördern. Das heißt, wir befinden uns aus Sicht der traditionellen Weiterbildung in einer sehr starken Beschleunigungsspirale. Sind denn aus sicht der Weiterbildungsdidaktik diese Erwartungen in den Unternehmen, dass ich arbeitsplatznah weiter Kompetenzentwicklungen steuern kann, erwartbar?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Ich denke grundsätzlich ja. Also generell haben wir, auch in meinem Fachgebiet der Berufs- und Wirtschaftspädagogik, einen sehr starken Fokus auf dem Thema Kompetenz und Kompetenzentwicklung. Aus meiner Überzeugung heraus können wir andere Menschen nicht kompetent machen, sondern Menschen können das nur selbst. Das ist zumindest meine klare Position dazu. Das heißt, als Betrieb können wir nur Anregungen, Unterstützung, Motivation und Tools bereitstellen, damit Menschen sich selbst zu kompetenten Menschen entwickeln und Kompetenzen ausbauen. Das führt letztendlich zu der Frage, was können wir da an Diagnosetools anwenden? Aus meiner Sicht haben Betriebe ja immer eine relativ starke Sehnsucht, Kompetenz zu messen, sie irgendwie zu beschreiben und zu diagnostizieren. Das ist aus meiner Sicht immer sehr herausfordernd und Ich glaube, da sind wir auch in der Forschung noch nicht so weit, dass wir das in allen Bereichen tun können. Aber die Idee, auf der Grundlage dieser Kompetenzen berufliche Arbeitsaufgaben professionell oder professioneller umsetzen zu können, das hat sich, glaube ich, weitgehend im Aus- und Weiterbildungsgeschehen als Begrifflichkeit, als Idee umgesetzt. Das ist auch das Ziel von beruflichem Lernen, nämlich Kompetenzen für Arbeitsprozesse zu entwickeln. Allerdings glaube ich, dass die Erwartungen hinsichtlich Messbarkeit, Diagnostizierbarkeit oder Prognosen, welche Kompetenzen jemand mal in seiner Biografie entwickeln wird, zu groß. Da bin ich eher skeptisch und eher traditioneller unterwegs, weil ich glaube, dass es keine Grenze des Lernens gibt. Es gibt zwar Begabungen und Interessen, aber ich bin davon überzeugt, dass man das nur sehr schwer messen und prognostizieren kann, auch wenn es da ein paar interessante Verfahren und gute Tools gibt. Auf den Arbeitsplatz bezogen kann ich nur die Dinge am Arbeitsplatz lernen, die der Arbeitsplatz mir auch quasi technisch oder eben durch die Arbeitsumgebung ermöglicht. Das heißt, wenn ich also einen Arbeitsplatz in einer Bäckerei habe und dort Brötchen verkaufe, dann gibt es dort Dinge, die ich lernen und nicht lernen kann. Wenn ich einen Entwicklerarbeitsplatz in einem Softwareunternehmen habe, kann ich natürlich andere Dinge lernen. Da habe ich vielleicht andere Tools, eine andere Lernbereitschaft und auch einen anderen Arbeitsrhythmus. Das heißt, ich muss sicherlich schauen, um welchen Arbeitsplatz es ganz konkret geht. Es geht auch um die Frage, welche Dinge brauche ich für meine zukünftige Arbeitstätigkeit, die ich gerade oder noch nicht am Arbeitsplatz lernen kann. Also, um es deutlich zu machen, wenn wir sagen, wir haben in der Fertigung Facharbeiterinnen und Facharbeiter und jemand soll sich zur Führungsnachwuchskraft weiterentwickeln, kann ich am Facharbeiterarbeitsplatz nicht unbedingt etwas über Führungskompetenz lernen oder Führungskompetenz entwickeln. Grundsätzlich halte ich Lernen am Arbeitsplatz für eine wichtige Komponente, aber aus meiner Sicht sind dabei zwei Dinge wichtig: Zum einen müssen wir das, was am Arbeitsplatz eher über Arbeitserfahrungen gelernt wird, in irgendeiner Form zu reflektieren, bewusst zu machen, vielleicht auch zu kommunizieren, auch aufzuschreiben, bevor es zur Kompetenz wird. Das sage ich meinen Studierenden auch sehr häufig: „Ihr wisst gar nicht, was ihr könnt, weil ihr nie darüber nachdenkt, was ihr wo und wann gelernt habt“. Da meine ich gerade das informelle Lernen. Ich glaube, da brauchen wir immer eine Begleitung von informellem Lernen am Arbeitsplatz mit formellen Aspekten. Da gibt es alte Arbeiten von John Dewey und anderen, die sagen, dass man immer Erfahrungslernen und reflexives Lernen permanent sortieren muss. Denn sonst ist Lernen, nur aus Erfahrung heraus im Arbeitsprozess oft nicht von Dauer.
elearning Journal: Sie haben angesprochen, dass die Wirkungsprognose zu der Kompetenzentwicklung wissenschaftlich noch eher schwierig ist. Wenn wir an den Lernprozess noch einen Schritt näher heranzoomen, dann gibt es allerdings auch Wissenschaftler Professor Axel Koch, der das Buch „Die Weiterbildungslüge“ geschrieben hat. Er gibt uns mit auf den Weg, dass wir der Illusion unterliegen, dass die Weiterbildungsangebote auch überwiegend zu einem Lerntransfer führen. Würden Sie diese These von Professor Koch unterstützen oder sehen Sie das eher kritisch? Meinen Sie, dass, wenn wir die Weiterbildungsdidaktik gut aufgebaut haben, dieser Lernprozess auch erfolgreich zu einem Lernergebnis führt?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Wenn ich in der Schule sitzen würde, würde ich sagen, wir lernen nicht für die Schule, sondern für das Leben. Das heißt, ich muss irgendeine Anwendungsperspektive schon im Lernprozess andeuten. Also, ich denke, es fällt immer allen schwer, auf Vorrat zu lernen und dann irgendwann mal zu erwarten, dass ein Transfer möglich ist. Wir kennen das aus der Schule sehr gut, warum lernen wir das, wofür brauchen wir das eigentlich, weil der Transfer eben nicht da ist. Das heißt, wir müssen im Betrieb Gelegenheiten schaffen, wo das Gelernte möglichst zeitnah angewendet, erprobt und reflektiert werden kann. Das kann natürlich auch als didaktisches Element in den Lernprozess integriert werden, so kleine Lernhäppchen, irgendwelche Nuggets, in denen man etwas Kleines gelernt hat und das am Arbeitsplatz ausprobiert. So mache ich Erfahrungen und sortiere für mich, ob das Gelernte für mich als Person in einem bestimmten Arbeitsprozess brauchbar ist und kann dann wieder weiter lernen und einen weiteren Schritt machen. Das heißt, je weiter sich Lernen von einer Anwendungssituation, desto schwieriger. Also, wenn man ein Seminar zum Thema Führungskompetenz, Führungskräfteentwicklung macht, die Person aber erst in drei Jahren für ein Führungskräfteprogramm vorgesehen ist, werden wir wahrscheinlich sagen, da gibt es in der Hinsicht erstmal überhaupt keinen Transfer und was dann in drei Jahren passiert, wissen wir nicht. Also das heißt, wir müssen dann auch entweder am Arbeitsplatz oder in anderen Settings immer den Transfer mitdenken. Und das natürlich mit der alten didaktischen Frage, wozu lernt man, was ist die Intention, was soll mit dem Gelernten angefangen werden? Und das müssen sowohl die Planer, die Didaktiker, die Weiterbildnerinnen und Bildner im Betrieb, aber auch der Lerner für sich beantwortet haben. Ohne Anwendungsperspektive, ohne Transferperspektive wird das motivationsmäßig eher schwierig und letztendlich wird es dann auch für beide Seiten, Anbieter und Nachfrager an Lernprodukten, wenig effizient und effektiv.
eLearning Journal: Ja, eine Frage möchten wir unbedingt noch aufwerfen. Sie sind auch in der Forschung unterwegs und aktuell in einem sehr großen Projekt des Arbeitsministeriums eingebunden, in dem es um die Zukunftswerkstätten-Ost geht, beziehungsweise den Zukunftswerkstätten der Übergangsregionen inklusive Lüneburg, um politisch korrekt zu sein. Was sind diese Zukunftszentren, was ist da die Aufgabe und wie hängt das zusammen?
Professor Dr. Andreas Diettrich: Also, das BMAS, also das Bundesministerium, hat in den ostdeutschen Bundesländern sogenannte Zukunftszentren in die Förderung gegeben. Zukunftszentren sind erst einmal Projekte, die im Regelfall interdisziplinär besetzt sind, wo Praktiker und Wissenschaftler gemeinsam arbeiten. Es geht darum, mit Unternehmen und Praxispartnern Strategien zu entwickeln, wie Zukunft nicht nur bewältigt im Sinne von negativ irgendwie durchkommen, sondern auch positiv gestaltet werden kann. Ein Treiber ist natürlich die Digitalisierung in jeglicher Form, von Arbeit 4.0 über Industrie 4.0 und so weiter. Aber natürlich auch andere Aspekte, wie zum Beispiel bei uns in Mecklenburg-Vorpommern die Frage des demografischen Wandels. Also, auf unsere Frage bezogen, wird letztendlich auch das Lernen, die Didaktik für ältere Beschäftigte ein großes Thema sein. Die Zukunftszentren haben schließlich drei Schwerpunkte. Sie wollen erstens im Prinzip Wissen zu dem Thema Zukunftsbewältigung bereitstellen. Sie machen zweitens Beratungsangebote für und mit Unternehmen. Und sie entwickeln drittens Lehr- und Lernkonzepte für und auch mit Unternehmen. Ich sage immer für und mit, weil das eben nicht im Elfenbeinturm passiert, sondern in kooperativen Entwicklungssettings, in denen Praktiker mit Wissenschaftlern gemeinsam arbeiten und Lösungen suchen. Wir gehen davon aus, dass wir die Vergangenheit nicht linear fortschreiben können und die Entwicklung nicht absehbar ist, sondern gehen inzwischen von disruptiven Entwicklungen aus, von Dingen, die wir noch gar nicht kennen. Da hat es sich bewährt, die gesellschaftlichen Kräfte zu bündeln und in dem Fall zum Beispiel Unternehmen und Wissenschaft in einem Projektkonsens zu verbinden. Wir sind gerade dabei, das regionale Zukunftszentrum in Mecklenburg-Vorpommern aufzustellen, gute Prozesse zu entwickeln und mit Unternehmen ins Gespräch zu kommen. Wir merken ja gerade am Coronaeffekt, den wir ja auch nicht geplant haben, dass da jetzt ganz spannende Dinge in Unternehmen passieren. Dadurch bekommt sowas wie digitales Arbeiten, aber auch digitales Lernen und damit auch die digitale Weiterbildung und Weiterbildungsdidaktik plötzlich einen ganz neuen Stellenwert.
eLearning Journal: Schönes Schlusswort, vielen Dank.
Redaktion: Lars Wicke
Beitragsbild: AdobeStock – peshkova
Profil:
Prof. Dr. Andreas Diettrich
ist seit dem Jahre 2010 Professor für Wirtschafts- und Gründungspädagogik an der Universität Rostock. Seine Arbeits- und Forschungsschwerpunkte liegen hier unter anderem in der Modernisierung des Berufsbildungssystems, der Internationalisierung der Beruflichen Bildung und der Betriebspädagogik. Von 2006 bis 2010 leitete Diettrich den Arbeitsbereich „Entwicklungsprogramme/Modellversuche/Innovationen und Transfer“ im Bundesinstitut für Berufsbildung Bonn. Er war von 2002 bis 2006 Gründungsmitglied des Jenaer Instituts für Berufsbildungsforschung – und Beratung e.V. und aktuell Mitglied des Forschungsausschusses. Neben seinen unterschiedlichen Gutachter- und Beratungstätigkeiten fungiert Diettrich zudem als Herausgeber diverser Fachpublikationen (siehe „Literatur“).
Literatur:
Andreas Diettrich:
Demografie, Bildung und Fachkräftesicherung in den ostdeutschen Bundesländern: Befunde und Problemlagen aus berufs- und wirtschaftspädagogischer Perspektive
Was sind die teilweise dramatischen Auswirkungen des demografischen Wandels auf Arbeits- und Bildungsprozesse in Ostdeutschland? Mit dieser Frage setzt sich dieser Sammelband auseinander. Dabei wird vor allem auf die kritischen Zustände auf dem Ausbildungsmarkt eingegangen, der in einigen Regionen faktisch zusammengebrochen ist. Im ersten Teil wird dem Leser eine Bestandsaufnahme und Problemanalyse dargestellt. Im zweiten Abschnitt diskutieren die Autoren die Problembereiche von die Berufsorientierung, Ausbildungsqualität, vorzeitigen Vertragslösungen bis hin zur Bindung von Fachkräften. Im letzten Teil werden Themen wie Migration, Benachteiligtenförderung oder Hochschulbildung aufgegriffen.
ISBN: 978-3-7639-5865-8
Verlag: wbv Verlag
Sprache: Deutsch
Kontakt:
Prof. Dr. Andreas Diettrich
Universität Rostock
