Stakeholdermanagement aus Sicht der Psychologie

„Es macht wenig Sinn, Stereotypen auszubilden“

Prof. Dr. Axel Koch von der Hochschule für angewandtes Management (HAM) über die individuellen Voraussetzungen, Lernern das Lernen zu ermöglichen.

Wie sieht die Verteilung der jeweiligen Lerntypen aus? Gibt es so etwas wie Lernentwöhntheit? Und welche Kompetenz ist gar noch elementarer als die Selbstmotivation des Lerners? Diese und viele weitere spannende Fragen beantwortet der Psychologe und Buchautor Prof. Dr. Axel Koch im Gespräch mit dem eLearning Journal über Lerntransfer von Stakeholdern in der digitalen betrieblichen Weiterbildung. Und all das inklusive einer spontanen Kurzdiagnose unseres Autors und Verlegers Frank Siepmann…

eLearning Journal: Herr Dr. Koch, wir haben Sie heute eingeladen, weil wir uns mit Veränderungskompetenzen beschäftigen wollen. Sie haben ja das Buch „Die Weiterbildungslüge“ geschrieben: Wie haben Sie diese ganze Kritik ertragen, dass Sie den Finger so in die Wunde gelegt haben?

Prof. Dr. Axel Koch: Ja, erst mal war ja die Idee da, ein Buch zu schreiben, das die Menschen wirklich aufwirbelt. Es ist ja ein Sachbuch, was einen Diskussionsbeitrag bieten soll. Insofern hat es mich gefreut, dass es diesen Wirbel gegeben hat. Es hat dann aber auch irgendwann meinen Ehrgeiz geweckt, mich zu fragen: Gibts nicht vielleicht doch noch eine Möglichkeit, das Thema Lernen, Veränderung und Umsetzung von Gelerntem zu unterstützen? So kam dann 2009 die Idee, „Die Transferstärkenmethode“ zu entwickeln, bei der es um die Frage geht, wie gut die Leute eigentlich aufgestellt sind und wie man Transferstärke, sprich: die Umsetzung von Gelerntem in Veränderungsimpulse, stärken kann.

eLearning Journal: Dann haben Sie ja ein neues Buch vorgelegt, diesmal auch unter Ihrem richtigen Namen, nachdem das erste noch unter einem Pseudonym veröffentlich wurde. Da haben Sie vermutlich noch ein bisschen Respekt vor der Wirkung gehabt, die Sie erzielen konnten. „Change mich am Arsch“ lautet der neue Titel. Was ist Gegenstand dieses Buches?

Prof. Dr. Axel Koch: Gegenstand des Buches „Change mich am Arsch“ ist das Leiden am Veränderungstempo. Und vielleicht noch als kleines Geheimnis hier an der Stelle, warum es überhaupt ein Pseudonym war: Ich bin damals gerade in einer Unternehmensberatung eigestiegen und hatte eigentlich die Annahme, die könnten so ein Buch gut finden, weil die die Themen auch gesehen haben. Da musste ich aber schnell erkennen, dass ich da nicht mit so einem Buch, was ja ein Sachbuch ist und damit sehr pointiert ist, landen könnte. Und dann habe ich gedacht: Na ja gut, das Projekt will ich nicht sterben lassen, ich mach´s trotzdem. Und so kam das Pseudonym zustande. Und jetzt über die Jahre hat sich das Thema ganz anders entwickelt, deswegen konnte ich auch über den normalen Namen diese Veröffentlichung machen. Und „Change mich am Arsch“ ist letztendlich das Gefühl von jedem Menschen da draußen, der sagt: Ich hab hier so viel Veränderung zu ertragen – mal oben, mal unten, mal rechts, mal links -, ich mag nicht mehr.

eLearning Journal: Herr Dr. Koch, lassen Sie uns ein wenig näher ranzoomen: Ihr heutiger Wirkungskreis ist, dass Sie als Professor an der Hochschule für Angewandtes Management wirken. Was ist der Schwerpunkt dieser Hochschule? Und gibt es dort etwas, das wir uns dazu merken sollten?

Prof. Dr. Axel Koch: Also, die Hochschule für Angewandtes Management sitzt in Ismaning bei München. Sie hat verschiedenste Standorte: in Hamburg, Berlin, Unna und Frankfurt. Wir als Hochschule haben schon lange mit Digitalisierung zu tun gehabt, also das Thema als semivirtuelle Hochschule. Sprich: wo Menschen berufsbegleitend studieren und wo es Blended Learning-Konzepte gibt. Trotzdem haben die Leute da oft noch gar nicht darüber nachgedacht, was es für Menschen bedeutet. Und genau an dieser Hochschule werden natürlich Menschen ausgebildet in verschiedensten Fachrichtungen. Und ich sitze in der Fakultät für Wirtschaftspsychologie, in der wir verschiedenste Studiengänge haben, die sich von der Ausrichtung her mit Digitalisierung, Wirtschaftspsychologie, mit Kernsegment Medienpsychologie, und Ähnlichem befassen.

eLearning Journal: Was ist Ihr konkreter Wirkungskreis an dieser Hochschule heute?

Prof. Dr. Axel Koch: Mein Thema ist unter anderem: Wie kriege ich nachhaltige Veränderung hin? Wie schaffe ich Wirksamkeit? Und in dem Studiengang Wirtschaftspsychologie bin ich selbst Studiengangsleiter und habe dort eine Professur für Training und Coaching. Und vertrete dementsprechend auch sehr stark Schwerpunktmodule, die Genaueres zu tun haben mit Personalentwicklung, Nachhaltigkeit und Wirkung.

eLearning Journal: Veränderungskompetenz heißt ja, dass wir uns in einer sehr großen Veränderung befinden, was die Digitalisierung der Weiterbildung angeht. Da ist ja unser Fokusthema. Und in diesem Prozess gibt es eine ganze Reihe von Stakeholdern, beispielsweise den Betriebsrat, die IT, den direkten Vorgesetzten, die obere Führung, verschiedene Fachabteilungen und natürlich den Lerner, der ja immer ein Beschäftigter ist. Die Frage ist ja: Was können wir dazu beitragen, dass wir korrekte Wirkungsprognosen machen? Wie viel Veränderung darfs denn sein? Und was können wir eigentlich aushalten? Was haben Sie hierzu ermitteln können in Ihrer Forschung?

Prof. Dr. Axel Koch: Wenn wir heute über Veränderung sprechen, haben wir immer sehr stark vor Augen, was wir verändern wollen. Also, wenn wir jetzt von einem Semi-nartraining/eLearning ausgehen, dann wollen wir vielleicht verändern, wie jemand Verkaufsgespräche führt, wie er Mitarbeiter führt, wie er mit Kunden spricht. Das heißt, wir gucken sehr stark auf das „Was“ der Veränderung. Was dabei aber häufig gar nicht groß im Blickfeld ist, ist das „Wie“. Wie muss ich eigentlich jemanden steuern? Was sind das für Mechanismen, die dazu beitragen, dass jemand bei dieser Veränderung ankommt? Das ist schon mal so ein blinder Fleck in der heutigen Lern- und Veränderungswelt. Die Frage ist ja: Wie haben Menschen gelernt, wie sie sich selbst bei der Veränderung von Denk- und Verhaltensmustern steuern? Gucken wir Sie einmal an, Herr Siepmann. Sie sind ja schon ein paar Tage auf der Erde: Wie haben Sie gelernt, sich effizient bei Veränderung steuern zu können? Und wo?

eLearning Journal: Lernen hat mit Reflektion zu tun. Ich bin noch Lernender im Dialog. Aber Sie haben da natürlich recht. Mir fallen da durchaus Parallelen auf. Ich bin Verleger und das schon seit geraumer Zeit. Und ich habe eine Bildungsbiografie, die insofern von dem Durchschnitt abweicht, als dass ich eigentlich nie, unserem Berufsbildungssystem entsprechend, etwas gelernt habe. Ich bin seit meinem 18. Lebensjahr Autodidakt. Das heißt, mir hat nie jemand gesagt, wie mein Weg in die Gesellschaft sein könnte. Es gab halt nie einen Drehplan…

Prof. Dr. Axel Koch: Ja, das ist ja sehr spannend. Weil, vielleicht fühlen sich jetzt ein paar Leute, so wie ich, mit genau solch einer Frage konfrontiert, nämlich: Wie haben Sie es geschafft, dass Ihr Leben nicht zum Beispiel im Knast geendet ist, sondern dass Sie doch Impulse, Lernimpulse und auch die Möglichkeit, Ihr Lernen und Verhalten ändern zu können, aufgenommen haben? Wieso hat es Sie in diese Richtung geschlagen und nicht in die andere Richtung? Das ist ja super spannend.

eLearning Journal: Na ja, da Sie ja der Experte sind, dachte ich, das erklären Sie mir jetzt…

Prof. Dr. Axel Koch: Also, ein Punkt kann ja sein, dass Sie für sich so einen Überlebenswillen hatten, dass Sie sagten: So erst recht nicht! Und dann hat´s Sie in die andere Richtung verschlagen. Was ich sagen möchte: Natürlich ist es so, dass manchmal Menschen wie Sie in die richtige Richtung kommen und durch das Autodidaktische, durch die Neugier oder was auch immer sie treibt, diese Richtung nehmen. Genauso geht es aber auch in die andere Richtung. Und was ich beobachte ist, dass wir viel über Veränderung sprechen, dies aber in keinem dieser Ausbildungssysteme wirklich gelernt wird: Wie verändere ich mein Denken und Verhalten? In der Grundschule? Nee. Weiterführende Schulen? Wüsste ich jetzt nicht, ich habe selbst zwei Kinder. Da kam Lernen lernen vielleicht ganz kurz vor. In Ausbildung? Auch nicht. Im Studium? Vielleicht ein bisschen. Aber so richtig, wie man Veränderung erwirkt, dass man auch ankommt, da wüsste ich erst mal keinen Ort, wo Menschen das lernen. Und das ist eben auch die Beobachtung der letzten 10 Jahre der Forschung zur Transferstärke – dass die wenigsten diese Transferstärke haben, weil sie eben nicht gelernt haben, wie es funktioniert.

eLearning Journal: Ja, da haben Sie recht. Diese Frage habe ich mir wiederholt gerade in den letzten Jahren gestellt, als ich diesen Trend in der betrieblichen Bildung verfolgte. Dort wird ja immer mehr, zumindest in der theoretischen Betrachtung, der Lerner, der Beschäftigte, in den Vordergrund gestellt. Da gibts es diese Buzzworte wie Agiles Lernen, sprich: dem Lerner muss man die Möglichkeit einräumen, dass er selbstverantwortlich lernt, dass er selbstorganisiert lernt. Und in der Reflektion mit Weiterbildungsdidaktikern ist mir aufgefallen, dass diese genauso von autodidaktischem Lernen sprechen. Da ich ja keine Hilfestellung hatte und mich keiner aus der Sozialwohnung meiner Eltern abgeholt hatte, hatte ich ja gar keinen Masterplan. Und die Weiterbildungsdidaktik, die will uns ja ermöglichen, dass wir mit Agilem Lernen Räume nutzen. Aber dann stellt sich letztlich die Frage: Wie entsteht denn eigentlich dieses Nutzen von Freiräumen des Lernens? Ist der Lerner da möglicherweise auch überfordert, wenn ich ihm dann einfach sage: Du hast jetzt die Verantwortung zu lernen, also lerne gefälligst?

Prof. Dr. Axel Koch: Eine Annahme ist die, dass, wenn ich Lernern entsprechend Stoff zur Verfügung stelle, sie schon im eigenen Interesse motiviert werden, sich diesem zu widmen und das Gelernte letzten Endes auch umzusetzen. Und diese Annahme geht sicherlich an bestimmten Stellen auf, nämlich, wenn ich Menschen habe, die ein sehr starkes Interesse haben, an persönlicher Weiterentwicklung, Neugierinteresse, ein Weiterlerninteresse, ein Interesse sich selbst zu verbessern. Das kann man recht gut aus Forschungsbefunden aus der Lerntransferforschung herausfiltern, dass, wenn diese Grundmotivation da ist, dass dann diese Annahme sicherlich haltbar ist. Jetzt ist aber die Frage, wie viele Menschen entsprechend so drauf sind – und da möge jeder für sich mal in seinem Umfeld schauen und in der Firma. Wir unterstellen, dass die meisten so sind. Das ist aus meiner Sicht ein kompletter Irrtum, denn es ist der kleinere Teil, vielleicht 20 %, die eben genau diese Bedingung mitbringen. Es gibt auch eine Forschungslinie, die Learning Agility heißt. Die stammt aus dem Jahre 1988. Auch dort gab es schon diese eine Frage: Wie viele Leute sind lernagil? Sprich: immer auf der Suche, etwas Neues zu lernen, sich um seine Entwicklung zu kümmern, aber eben auch offen zu sein für andere Erfahrungen und Ähnliches. Und auch da war dies bereits erkennbar. Bloß wird das heute ausgeblendet.

eLearning Journal: Mir hat mal ein Personalleiter eines Unternehmens mit 5000 Mitarbeitern gesagt, nach seiner Erfahrung treffe solch eine Formel zu, dass von den lernenden Beschäftigten, für die er zuständig war, 20 % gar keinen Input benötigten – diese lernen eigentlich fast von alleine. Für weitere 30 % – für die er eigentlich im Kern arbeitet – erfüllt sich seine Wirkungsprognose 1 zu 1, wenn er schlaue Anreize und Lernszenarien schafft. Es gebe außerdem weitere 30 %, von denen er sagt, da sei der Aufwand mehr als doppelt so groß, dass er hier passgenau Angebote machen könne mit der gleichen Wirkung. Wie immer er die auch gemessen haben mag. Und er sagte noch, dass 20 % einfach andere Qualitäten hätten, da konnte er kaum eine Bewegung reinbringen. Die Frage ist hier letztlich: Ist da etwas dran aus Sicht der Forschung, dass Lerner entweder richtig viel lernen können oder gar nicht erreichbar sind für Lernangebote?

Prof. Dr. Axel Koch: Also, was der gute Mann sicherlich vor Augen hatte, ist eine Normalverteilungskurve, die ja dann so eine U-förmige Glockenkurve ist, wo man das entsprechend so rastern kann. Ich denke, damit trifft er sicherlich schon mal eine richtige Richtung. Wenn wir über Veränderungskompetenzen und Veränderung sprechen, ist erst mal wichtig, genauso wie beim Lernen, dass man sagen kann: Es ist erst mal so, ich brauche ein klares Ziel. Ob das ein Lernziel ist oder ich möchte etwas über Konfliktmanagement lernen. Ich möchte etwas lernen über Methoden, wie sie momentan genutzt werden, über agile Methoden oder Ähnliches, da brauche ich dieses klare Ziel. Dann brauchen wir als Zweites Motivation und eine innere Entschlossenheit. Die Betonung liegt auf innerer Entschlossenheit und Selbstverpflichtung, um wirklich diese Energie aufzubringen, intensiv genug an so einem Thema dranzubleiben. Und dann, das ist der anspruchsvolle Teil, braucht man etwas, was jetzt in der Veränderungspsychologie Volition genannt wird. Das ist quasi die Fähigkeit, einen Lern- und Veränderungsprozess so lange aufrechtzuerhalten, bis man angekommen ist. Wenn man sich jetzt aus der Coachingforschung anschaut, wie lange es dauert, ein Veränderungsziel zu erfüllen – und wir reden mal als Beispiel von einem klassischen Silvestervorsatz wie „Ich esse etwas gesünder“ –, dann sprechen wir von einem Veränderungszeitraum von 66 Tagen im Mittel. Mal mehr, mal weniger – je nachdem, wie tief so ein Thema verankert ist. Das heißt, allein diese Mechanismen erfordern unterschiedliche Begleitung von Leuten, was sie brauchen, um an dieser Stelle stark zu sein. Und das ist eben nicht jedem so gegeben. Das merken wir schon daran, dass es manchmal schon schwer genug ist, überhaupt das Ziel zu definieren.

eLearning Journal: Wenn wir uns diesen Veränderungsprozess anschauen, mal mit Blick auf die Politik. Wir haben seit August letzten Jahres in Deutschland zum ersten Mal eine Nationale Weiterbildungsstrategie. Wenn man sich dieses Paper anschaut, das von dem Arbeitsministerium und dem Bildungsministerium herausgegeben wurde, dann können wir da lesen, dass die größte Herausforderung die Digitalisierung der Weiterbildung ist. Und dann kann man dort ganz konkret nachlesen, dass wir dabei die Lernentwöhnten nicht aus dem Blick verlieren dürfen. Gibt es denn Lernentwöhnte, die wir besonders in den Blick nehmen müssen? Sind das die besagten 20 %, von denen der Personalleiter damals gesprochen hat?

Prof. Dr. Axel Koch: Also, so ein Wort muss ich erst einmal wirken lassen. Lernentwöhntheit ist für mich eher eine Beleidigung. Weil, man sagt damit ja: Das sind Leute, die haben´s nicht mehr drauf, die können´s nicht mehr. Das wäre für mich so die spontane Wirkung. Klammer auf: Wollen die vielleicht auch nicht mehr? Da würde ich erst mal die Frage stellen, wie kann ich das positiver darstellen? Weil, wer will schon in die Kategorie lernentwöhnt hineingeraten? Sie wahrscheinlich auch nicht, Herr Siepmann. Worum geht es? Was da drin steckt, glaube ich, ist schon die Idee, die man durchaus mal betrachten kann. Es gibt nämlich Menschen, die sind immer wieder stärker in Lernprozessen drin. Und es gibt Menschen, die sind weniger stark in solchen Prozessen drin. Und dann ist es naturgemäß jedenfalls etwas Anderes, sich wieder hinein zu begeben in einen selbstgesteuerten Lernprozess. Das ist gerade ja auch im Zeitalter der Digitalisierung ein wichtiges Thema. Ich setze mich selbst hin, ich suche mir einen Stoff raus, ich nehme einen Videokurs X, definiere mein Lernziel, überlege, was könnte ich gebrauchen, reflektiere mich selbst, mache mir Gedanken – wie ist meine Planung, dass ich da ankomme – hol mir ein Feedback ein. Also, kurz mal angefedert sind es ja diverseste Skills, die man draufhaben muss, um am Ende wirklich diesen selbstgesteuerten Lernprozess hinzubekommen. Und jetzt haben wir doch noch einmal folgende wichtige Unterscheidung, nämlich Motivation und „kann ich mich so selbst steuern im Sinne eines Dranbleibens?“. Jetzt haben Sie bereits gefragt, was man mit den 20 % links neben der Normalverteilungskurve macht, die vielleicht keine Lust haben? Und da ist, finde ich, erst einmal die wahre Botschaft: Ich kann einen Jagdhund nicht zum Jagen tragen. Und die Frage ist dann eher für die Firmen, wie die Überlebensstrategie ist. Kann ich die vielleicht mit anderen Menschen zusammenbringen, die sie so ein bisschen mitnehmen? Und ich glaube, das ist ein großes Fragezeichen – dass wir viele Leute haben, die vielleicht schlicht gar keine Lust haben.

eLearning Journal: Also könnte es im Vordergrund mehr eine Frage der Motivation sein, mich anpassen zu wollen oder mich gewertschätzt zu fühlen? Also frei nach Paul Watzlawick, der ja sagte „Man kann nicht nicht kommunizieren“? Da wäre die Frage also, ob man nicht „nicht lernen kann“. Oder lernt man eigentlich, dass Lernen sich nicht lohnt?

Prof. Dr. Axel Koch: Da fängt es ja mit der Frage an, wie man Lernen definiert. Nur kurz angeleuchtet: Lernen ist ein sehr dehnbarer Begriff. Und es gibt jetzt aus der Psychologie und Pädagogik ja verschiedenste Konzepte, wie man Lernen verstehen möchte. Lernen wäre auch Reiz-Reaktionskopplung: Eine Ratte, die bei der Futtergrube lernt, durch ein Labyrinth zu gehen, ist eine Reiz-Reaktionskopplung. Das ist auch ein Lernen. Wenn wir noch ein Gehirn zwischen die Ohren tun, was noch reflektiert und Wahrnehmungs- sowie Interpretationsprozesse abruft, dann ist Lernen letztendlich Informationsverarbeitung, die ein Stück weit geprägt ist von Einstellungen, die wir erworben haben. Wenn ich jetzt gelernt habe, eLearning ist langweilig, aus welchen Gründen auch immer – dann ist die Frage: Kriege ich diese Haltung überhaupt noch einmal verändert und gedreht? Selbst wenn ich mir tolle Clips überlege und das vielleicht so lustig mache wie Homer Simpson oder was auch immer. Also, deswegen glaube ich ist die Generalisierung immer ein schwieriges Thema. Ich muss mir also die Zielgruppe anschauen und hinterfragen, was der eheste gemeinsame Nenner ist. Und ich erlebe auch dann Grenzen, wo ich sage: Ich spreche richtig mit der Zielgruppe, ich beteilige sie an der Entwicklung von Lernmedien und natürlich auch an Veränderungsthemen, weil ich dann am ehesten vielleicht einen Prozess finde, wo sie aktiv mitwirken kann.

eLearning Journal: Gut, also jetzt waren wir schon so nah am Lerner, dass wir über Motivation gesprochen haben. Akzeptanz für eLearning ist unseren eLearning BENCHMARKING Studien zufolge, an denen sich jährlich in der Regel rund 1000 Unternehmen beteiligen und 60 Fragen beantworten, dann auch die größte Herausforderung. Und das war sie auch schon vor 10 Jahren, als wir mit den Studien angefangen haben. Wenn ich mit Neurobiologen spreche, wie Professor Hüther zum Beispiel, dann sagt er mir, dass menschliches Lernen am stärksten ausgeprägt sei, wenn ich ganz klein bin, wenn es um Teilhabe geht, wenn ich mitreden will, wenn ich anfangen will zu krabbeln, wenn ich anfangen will zu laufen. Und er beschreibt, dass, je mehr ich das Gefühl habe, dass ich eh nichts bewegen könne, nichts verändern, ich desto weniger motiviert oder neugierig bin, zu lernen. Würden Sie diese These unterstützen oder würden Sie das anders interpretieren?

Prof. Dr. Axel Koch: Also, grundsätzlich ist immer die Frage, wie sich die Leute abgewöhnt haben, zu lernen oder Interesse an einem Umfeld zu haben. Das ist ja für mich der andere Blickwinkel. Klassischerweise würde ich dem auch zustimmen – aus Sicht der Biopsychologie ist der grundsätzliche Antrieb des Menschen, seine Welt zu entdecken und zu erkunden. Er trifft dann aber auf Menschen, die auf irgendeine Weise auf diese Erkundungsbemühungen reagieren. Da kann es natürlich relativ schnell sein, dass sich hier eine Haltung entwickelt, die einen hemmt, loszugehen und Entdeckungen sowie Erfahrungen zu machen. Ein Beispiel: Wir hatten mal eine Nachbarin, die hatte ein kleines Kind namens Jonas. Und Jonas war so ein Junge, der immer mit den anderen Jungen gespielt hat. Die Mutter hat immer so gesagt: Ach, der Jonas. Der war immer ein bisschen zu klein, zu unbeholfen, zu langsam im Vergleich zu den anderen Kindern, der kam nicht in die Kiste rein, die anderen waren schon drin. Und sie hat dann immer schwer geseufzt. Was das Kind auf diese Weise lernt ist: Ich bin nicht selbstwirksam, ich kann es nicht. Ich bin eine Flachpfeife. Da entwickelt sich eine Haltung in der Art, wie ich meine Gegend erkunde und wie ich vielleicht auch mit Widrigkeiten des Lebens umgehe. Das sind wichtige psychologische Mechanismen, die dann eben auch die Art und Weise bestimmen, wie Menschen auf Lernimpulse reagieren und wie sie mit diesen Dingen umgehen. Und das ist ein hochkomplexes Geschehen. Faktisch ist es so, dass wir ja auf der einen Seite Erfahrungen machen und manche aus diesen Erfahrungen lernen und manche nicht. Was es aber braucht, ist ein Vorsatz in der Regel, wie ich aus dieser Erfahrung lernen möchte. Also, was ist meine Erkenntnis aus diesem Lernen? Was möchte ich morgen anders machen? In dem Moment, wo dieser Reflexions- und Vorsatzprozess nicht passiert, kann ich hundert Mal die gleiche Erfahrung machen. Das ist so ähnlich wie der Außendienstler, der sagt: Ich habe 25 Jahre Verkaufserfahrung. Das mag stimmen, aber er muss nichts dabei gelernt haben, er kann auch auf Stufe 0 sein. Und das zweite ist, dass, wenn ich Denk- und Verhaltensmuster verändern möchte, dann ist es auch ein Prozess, wo ich im Gehirn angelegte Strukturen, nennen wir es mal „umprogrammieren“ muss. Und da sagen die Hirnforscher auch entsprechend, dass ich die Datenautobahn dort oben anders gestalten muss.

eLearning Journal: Ja, meine nächsten 24 Fragen haben Sie soeben erfolgreich abgearbeitet. Lassen Sie uns noch mit einem Mythos aufräumen: In den Personalabteilungen, das lernt man ja eigentlich schon als Diplompädagoge, gibt es verschiedene Generationen. Diese Generationen müssen verschieden angesprochen werden. Gerade bei der Digitalisierung. Es gibt Digital Natives und Digital Immigrants. Und es wird in der Regel nach Lehrbuch so geclustert, dass es die Babyboomer gibt, es gibt die Generation X, dann kommt Y und Z kommt auch bald schon auf die Bildfläche. Ist es hilfreich, wenn ich Veränderungskompetenz unterstützen möchte, in diesen Clustern zu denken?

Prof. Dr. Axel Koch: Nein. Ich bin ja Psychologe und schlussendlich sage ich, man muss den einzelnen Menschen sehen. Es macht im Normalfall wenig Sinn, Stereotypen und Vorurteile auszubilden. Wenn man sich die Sozialpsychologie anschaut, dann gibt es eine Menge Dinge rund um die Frage, wie Vorurteile und Klischees entstehen, wie sie stabilisiert werden und letztlich wie dies dann den Umgang mit Menschengruppen entsprechend prägt. Und wenn ich jetzt zum Beispiel so ein Vorurteil bemühe nach dem Motto: Die Babybomer sind so und so drauf als Lerner und die Generation Z, die muss so und so angesprochen werden für das Lernen – dann ist das im Grunde genommen auch ein Klischee. Da kann man sicherlich Daten finden, die dafür sprechen und genauso welche, die dagegen sprechen. Die Menschen mögen einfach gern Schubladen. Sie mögen es gern vereinfacht, sie mögen gern wenig Arbeit haben und deswegen sind ja diese Typbildungen so beliebt. Schlussendlich sind Menschen immer verschieden. Und jeder Mensch ist für sich einzigartig in der Art, wie er denkt, fühlt und wie es um seine Biografie bestellt ist. Deswegen würde ich hier immer wieder die Botschaft senden: Vorsicht vor solchen Typbildungen!

eLearning Journal: Jetzt haben wir mit jeder Menge Mythen aufgeräumt, Herr Dr. Koch. Lassen Sie uns noch versuchen, Hinweise zu erarbeiten, mit welchem Rüstzeug die weiterbildende Fachkraft in ihr Stakeholdermanagement gehen und Impulse setzen kann. Das Eine ist ja das Stichwort „Lernkultur verändern“. Was kann ich als im operativen Geschäft Zuständiger selber dazu beitragen, positive Signale für diese Veränderungskompetenzunterstützung zu senden?

Prof. Dr. Axel Koch: Zunächst einmal ist Lernkulturveränderung ein wahnsinnig großer Moloch. Und ich rede immer wieder mit Menschen aus den Firmen, die genau das tun. Und die sagen immer wieder: Oh Gott, wo soll ich da anfangen? Kultur ist ja erst mal der erste Schritt sich zu fragen, was typische Normen sind, wie im Unternehmen mit Lernprozessen und Veränderung umgegangen wird. Typische Regeln, die da aufkommen, sind zum Beispiel, dass die Annahmeveränderung einfach und schnell gehen muss. Sprich: wie Lernen und Veränderung in Unternehmen geht. Das führt dann zu solchen Dingen, wie es jemand aus dem Change Management mal gesagt hat: Er ist jetzt sechs Monate mit einem Kulturprojekt unterwegs und der Geschäftsführer hätte ihn gefragt, warum er noch nicht fertig ist. So. Da fehlt im Grunde genommen erst einmal die Awareness, was eine Entwicklung oder Veränderung überhaupt heißt. Insofern sind es kleine Brötchen, die da zu backen sind, wenn‘s um Kulturveränderung geht. Regeln sind ja zum Beispiel auch, dass, wenn der Mitarbeiter am Arbeitsplatz sitzt und ein eLearning bearbeitet, dass man ihn dann jederzeit stören könne und es ist nicht so wichtig sei, als wäre er wirklich im Seminarraum verschollen. Und so gibt es ja viele kleine Regeln. Wenn ich diese Regeln kenne, dann ist ja die nächste Frage: Was wären bessere Regeln, die auf eine Akzeptanz stoßen? Und Sie sagten es bereits: Stakeholdermanagement. Die Welt ist zu komplex, als dass ich sie allein beherrschen kann. Und das faszinierte mich bei einer Personalentwicklerin, mit der ich letztens gesprochen habe. Sie erzählte, dass sie raus in die Fläche gehe und mit verschiedenen Stakeholdern spreche. Und guckt, wie sie mit denen sozusagen die idealen Regeln gestalte. Und dann ist es wie immer, wie wenn sich ein Mensch verändert – dann muss man im Grunde genommen dieses neue Kulturmerkmal salonfähig machen. Wenn es per se als eine tolle Sache gilt, wenn ich mich an meinem Arbeitsplatz eine Stunde täglich ausklinke und mich auf einen Lernprozess im Sinne der eigenen Weiterbildung konzentriere, dann bekomme ich dafür Lob. Wenn ich das nicht tue, kriege ich von denen böse Schimpfe. Dann hätte man so ein Kulturmerkmal verändert. Und das geht letztlich durch Führungskräfte und durch andere Menschen, die solche Prozesse durch informelle Gruppen unterstützen.

eLearning Journal: Wir haben nun ja herausgearbeitet, dass Lernen sehr viel mit Neugierde und Motivation zu tun hat. Wie kann ich jetzt als betrieblicher Akteur dazu beitragen, dass die vorhandene oder noch vorhandene Freude am Lernen nicht vernichtet oder beschädigt wird?

Prof. Dr. Axel Koch: Jetzt würde ich gerne noch etwas ergänzen: Sie sagten, es habe etwas mit Neugier und Motivation zu tun. Aber der wirklich anspruchsvolle Teil ist die Volition, das Dranbleiben. Dieses, auch wenns mal nicht so lustig ist, Sich abschirmen können, nicht rechts und links rausspringen, wenn es woanders schöner und lustiger ist. Und wir haben ja leider die Situation, dass die meisten Dinge, die wir doch für einen Job lernen müssen, auch eine gewisse Anstrengung brauchen. Und dass es da leider auch Sachen dabei gibt, die nicht so viel Spaß machen und mit denen muss man sich trotzdem befassen. Das hat eher was mit Volition, mit Selbststeuerung zu tun. Das hat was mit bestimmten Denkhaltungen zu tun, die ich im Transferstärkenkonzept auch zusammengefasst und messbar gemacht habe. Das ist der eine Teil und die Lust auf Lernen. Wann entsteht Lust? Sie entsteht, wenn ich bestimmte Motivationen habe. Sie entsteht, wenn mich irgendein Thema intrinsisch interessiert. Und die Frage ist immer: Wie kriege ich Lust auf Compliance-Regeln? Das ist durchaus anspruchsvoll. Kriege ich Lust, wenn ich das fünfzehnte Quizduell mache im Unternehmen? Ab einem bestimmten Punkt nutzt es sich ab. Also, auch da würde ich sagen, Zielgruppe anschauen und hinterfragen: Was ist für die der Lustfaktor? Wie kann man für die herausfinden, wie die am Ende des Tages ein bisschen mehr Spaß kriegen können am Lernen? Und das ist nicht zwingend das dritte Quizduell, sondern es ist die Frage: Wo ist der Treiber, auf den die Bock drauf haben? Um ein Beispiel zu nennen: Mein Sohn, der ist jetzt 15 Jahre alt und ich würde nicht sagen, dass er der Supermotivierte ist in der Schule. Und Betriebswirtschaft findet der auch ganz mäßig. Er fragt: Wozu muss ich das lernen? Und da hat er irgendwann einmal einen Lautsprecher gehabt, den wollte er seinem Bruder verkaufen und der ist 12. Und da fragte er sich, wie er den Preis heraus bekommt. Und ihm fiel ein, dass es Abschreibungsregeln in der Betriebswirtschaft gibt. Und er kam drauf, das man die ja nutzen könnte, um den Preis zu bestimmen. Und plötzlich war Betriebswirtschaft nicht mehr so schlimm.

eLearning Journal: In Ihrem Buch schreiben Sie, Veränderung brauche Dialog. Was meinen Sie damit?

Prof. Dr. Axel Koch: Also, wir haben ja die Situation heute, dass Führungskräfte in der Regel wenig Zeit haben für Gespräche mit Mitarbeitern. Dass wir oft auch Führungskräfte haben, die nicht aus dem psychologischen Bereich kommen, sondern Ingenieure, Betriebswirte, Naturwissenschaftler, Rechtsanwälte, die jetzt per se eher die Sachorientierung haben. Und was wir und ich auch in den letzten 25 Jahren, die ich im Bereich tätig bin, immer wieder feststellen, ist die Tatsache, dass sich mit dem Menschen zu befassen sehr wichtig ist. Also zu sagen – Was ist der Herr Siepmann, der hier vor mir ist, für ein Typ? Wie tickt denn er eigentlich? Was hat er denn für Motive? Was ist ihm eigentlich wichtig? Wo hat er Spaß dran? Was hat er denn für ein Bedürfnis? Sprich: sich so mit dem Menschen auseinander zu setzen. Auch zu merken, ob diese Veränderung, die vor ihm steht, vielleicht Sorgen und Ängste bei ihm auslöst. Ob er vielleicht Sorge hat, dass er es nicht schaffen kann. Und sich diese Dinge anzuschauen und mit den Leuten zu sprechen, sprich: zu fragen: Wie geht es dir damit und was brauchst du, um diesen Schritt mitgehen zu können? Das klingt relativ einfach, das ist aber schon Dialog, der eben blöderweise nicht so oft passiert.

eLearning Journal: Letzte Frage: Was kann ich als Akteur im Stakeholdermanagement oder als im operativen Geschäft zuständiger Akteur aus der Personalabteilung oder Weiterbildungsabteilung aktiv dazu beitragen, sodass der Lerntransfer erhöht wird? Dass also für den lernenden Beschäftigten und den Betrieb bestmöglich ein Lerntransfer stattfindet?

Prof. Dr. Axel Koch: Das fängt tatsächlich auch erst einmal ganz oben im Kompetenzmodell einer Firma, oder im Wertesystem, der Lernkultur einer Firma an. Nämlich, dass da oben draufsteht: Wir wollen wirksame und nachhaltige Lernveränderungsprozesse haben! Heute ist es eher so, Lernen und Weiterbildung kann ein Incentive sein. Heute gibt es eher das Prinzip Hoffnung, man glaubt, man stellt den Leuten irgendetwas in den Vorgarten und das wird schon helfen. Diesen Wert dort oben zu verankern und zu sagen, ich möchte Umsetzung von Veränderung, ich möchte nachhaltig wirksame Umsetzung von Veränderung als Wert, verändert im Grunde schon die Welt da drunter, denn ich mache mir Gedanken darüber, was die Leute brauchen, um das im Unternehmen besser umzusetzen. Welche Lernprozessarchitekturen muss ich mir da überlegen? Und da ist der Markt reichhaltig und bunt und es gibt viele Möglichkeiten, was man da tun kann. Ich selbst habe mich ja mit der Frage befasst, wie kriege ich Licht ins Dunkel und habe dementsprechend einen Fragebogen entwickelt, ein Art Test, um die Transferstärke der Leute messbar zu machen. Leuten sichtbar zu machen, wie gut bist du eigentlich aufgestellt in deiner Art, Dinge umzusetzen, die du gelernt hast und verändern möchtest? Und was kannst du lernen, um in Zukunft besser zu werden? Also, ich öffne quasi den Vorhang für Dinge, die Menschen so nicht gesehen haben. Dann wird es natürlich leichter, entsprechende Maßnahmen hinten dranzusetzen. Das ist eine Möglichkeit, das Thema anzupacken. Und ohne ins Detail zu gehen, das Wesentliche ist dann erst mal wirklich, dass ich mit den Leuten spreche im Lernprozess. Und gucke, was sie brauchen und wie ich das für sie aufbereite. Das passiert erfreulicherweise durchaus schon in den Unternehmen. Und hier ruhig mehr davon!

eLearning Journal: Schönes Schlusswort, Herr Dr. Koch. Vielen Dank für den Dialog.

Redaktion: Jacob Sablotny

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Profil

Prof. Dr. Axel Koch

ist promovierter Diplom-Psychologe und Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management in Ismaning. Durch 25 Jahre Erfahrung als Personalentwickler, Trainer und Coach gewann er tiefe Einblicke in die gängige Praxis von Personalentwicklung und Change-Prozessen. Er ist Systemischer Supervisor (SG), NLP-Master (DVNLP) und hat verschiedene Zusatzqualifizierungen wie z. B. zu „Systemischer Führung“. Zudem ist er bekannt als Autor der Sachbücher „Die Weiterbildungslüge“ und „Change mich am Arsch“ (siehe „Literatur“).

 


Literatur

Axel Koch:

Change mich am Arsch – Wie Unternehmen ihre Mitarbeiter und sich selbst kaputtverändern

In dem Sachbuch mit dem prägnanten Titel setzt sich der Autor kritisch mit dem modernen Change Management auseinander. Laut Koch gebe das Buch „Opfern des Change-Wahnsinns“ eine Stimme und richte sich somit an „freigestellte Leistungsträger, verramschte Fachkräfte und frustrierte, orientierungslose Mitarbeiter“. Das Sachbuch bietet zudem eine Orientierung im derzeitigen Wandel der Arbeitswelt, liefert Tipps zur eigenen Entlastung im Unternehmen und gibt Tipps zur Vorbeugung von veränderungsinduzierten Krankheitssymptomen.

ISBN: 978-3430202459
Herausgeber: Econ; 2. Auflage (23.02.2018)
Sprache: Deutsch


Kontakt

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