„Viele gute Absichten ersticken in strukturellem Unvermögen“
Dr. Sylke Piéch vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) über KI-Einsatz im Human Resources Management.
Welche Bezugsebenen sollten Führungskräfte beim Technologietransfer berücksichtigen? Können ehemalige Mitarbeitende noch relevant fürs Unternehmen sein? Und was hat eine Luftmatratze eigentlich mit den neuen Herausforderungen zu tun? Auf diese und weitere spannende Fragen findet Dr. Sylke Piéch vom DFKI im Gespräch mit dem eLearning Journal aufschlussreiche Antworten und analysiert zudem den deutschen Status quo der innerbetrieblichen KI-Anwendung.
eLearning Journal: Frau Dr. Piéch, wofür steht denn das DFKI?
Dr. Sylke Piéch: DFKI steht für Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz. Das Unternehmen wurde 1988 gegründet und ist eine führende Forschungseinrichtung auf dem Gebiet innovativer Softwaretechnologien auf der Basis von KI-Methoden. Unser Leitsatz lautet „KI für den Menschen. Intelligente Lösungen für die Wissensgesellschaft“. Das DFKI wurde unter anderem mit dem Ziel gegründet, ein Bindeglied zwischen der aktuellen KI-Forschung und der Wirtschaft zu sein. Der Technologietransfer kann aber nur gelingen, wenn auch der Praxistransfer zu den Menschen und Unternehmen klappt. Für diesen Transferprozess sind maßgeblich die Führungskräfte verantwortlich. Und hier startet mein Arbeitsgebiet „KI und Leadership“.
eLearning Journal: Wir sind also wirklich im Epizentrum der Kompetenz von Künstlicher Intelligenz in Deutschland gelandet. Sie haben aber auch noch andere Eigenschaften, mit denen Sie unterwegs sind. Vielleicht können Sie uns dazu noch etwas sagen…
Dr. Sylke Piéch: Neben meiner Position am DFKI leite ich das Institut für Leadership und Human Resources Management an der Internationalen Akademie Berlin. Die INA wurde 1996 an der Freien Universität Berlin gegründet und führt nationale und internationale Entwicklungs‑, Praxis- und Forschungsprojekte sowie Fort- und Weiterbildungen durch. Daher freue ich mich sehr, dass ich die Themenfelder: Künstliche Intelligenz, Leadership und Human Resources Management gemeinschaftlich nach vorne bringen kann.
eLearning Journal: Und wir freuen uns natürlich, dass Sie jetzt Ihre Erkenntnisse hinsichtlich der Angebote und Nutzung von Künstlicher Intelligenz mit uns teilen. Wie sieht die aktuelle Situation aus?
Dr. Sylke Piéch: Eingeschätzt werden kann, dass Deutschland über eine leistungsfähige Wissenschafts- und Forschungslandschaft auf dem Gebiet der Künstlichen Intelligenz verfügt. Und auch von der Produktseite gibt es interessante KI-Entwicklungen auf dem Markt. In unserem alltäglichen Leben nutzen wir KI-Tools oft bereits sehr selbstverständlich. Wir brauchen uns zum Beispiel nur unsere iPhones mit den Streaming- und Navigationsdiensten anzuschauen. Vieles nutzen wir schon sehr selbstverständlich und hinterfragen schon gar nicht mehr, ist das nun KI oder nicht? Interessante Fortschritte gibt es auch im Weiterbildungsbereich. Beispielsweise können Chatbots ein effizientes dialogbasiertes Lernen ermöglichen oder sie können zur Unterstützung von Reflexionsprozessen eingesetzt werden.
Kommen wir jetzt jedoch zu einem recht kritischen Punkt, nämlich der Anwenderseite.
Laut einer repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom sehen die meisten Unternehmen die herausragende Stellung von Künstlicher Intelligenz als Zukunftstechnologie. Aber aktuell sind es nur 6 % der Unternehmen, die überhaupt KI-Anwendungen einsetzen. Und perspektivisch plant auch erst jedes fünfte Unternehmen, in KI-Technologien zu investieren. Da kann ich mich der Einschätzung vom Bitkom-Präsidenten Achim Berg nur anschließen, dass wir eigentlich kein Erkenntnisproblem, sondern ein massives Umsetzungsproblem beim Thema Künstlicher Intelligenz haben.
eLearning Journal: Warum haben wir so ein starkes Umsetzungsproblem aus Ihrer Sicht?
Dr. Sylke Piéch: Aus meiner Sicht wird der Diskurs aktuell noch zu technisch geführt. KI-Tools sollen die Arbeitsprozesse der Menschen erleichtern und da ist es wichtig, dass wir sowohl die Menschen als auch ihre Arbeitsumgebung noch stärker in den Fokus nehmen. Ein erfolgreicher Technologietransfer kann also nur gelingen im Dreiklang von Mensch, Organisation und Technik.
Zudem verbinden viele Unternehmen mit Künstlicher Intelligenz noch viel mehr Gefahren als Chancen. Hier stellt sich die Frage, was die Medien an Bildern bieten, die in unserem kollektiven Bewusstsein verankert sind. Mit welchen Bildern assoziieren wir Künstliche Intelligenz? Zudem ist es problematisch, dass viele Unternehmer die globale Bedeutsamkeit von KI-Technologien noch nicht auf ihr eigenes Unternehmen beziehen. Die fehlende Priorisierung findet dadurch ihren Ausdruck, dass es kaum Verantwortliche gibt, die sich mit dem Thema beschäftigen. Für die Implementierung neuer Prozesse sind zuvor jedoch die Verantwortlichkeiten zu klären und die entsprechenden Strukturen aufzubauen. Und da gibt es noch einen erheblichen Nachholbedarf. Zugleich werden Befürchtungen laut, dass ausländische Unternehmen mit Digitalkompetenz zur Konkurrenz werden können. Der Handlungsbedarf ist also extrem hoch und für viele Unternehmen stellt sich die Frage: Wo fangen wir jetzt an? Wir können die Situation auch einmal bildhaft formulieren: Wenn wir uns vorstellen, dass ein großer Wellengang auf uns zukommt – was machen wir dann? Na, wir bereiten uns darauf vor. Wir informieren uns, mit welchen Systemen wir diesen Wellengang am besten meistern können und dann trainieren wir gemeinsam mit unserem Team, so dass wir den Wellengang gezielt für einen Quantensprung nach vorne nutzen können. Wenn Sie nur notdürftig mit einer Luftmatratze ausgestattet sind, dann müssen sie wirklich ums Überleben kämpfen. Daher mein dringender Appell: Bereiten Sie sich und ihre Mitarbeitenden gut vor! Die Wellen der Digitalisierung werden alle Bereiche des Lebens erfassen.
eLearning Journal: Ja, die Luftmatratze werde ich heute nicht mehr aus dem Kopf bekommen. Sehr starkes Bild! In der digitalen Transformation der betrieblichen Bildung allgemein steht immer die Frage im Raum, welchen Einfluss das auf die Lernkultur, auf die Unternehmenskultur nimmt? Wie verändert sich die Führungskultur und welche Rolle werden Führungskräfte bei der digitalen Transformation einnehmen müssen, können oder sollen?
Dr. Sylke Piéch: Bei den Chancen und Möglichkeiten, die die Digitalisierung bietet, unterliegen auch Führungsmodelle der Veränderung. Digital Leadership wird oft als die neue Art der Führung bezeichnet. Dabei steht der Begriff nicht für einen Führungsstil, der allein die Technologien in den Fokus stellt, sondern viel mehr für eine neue Führungskultur innerhalb der digitalen Transformation. Diesbezüglich kommt der Führungskraft eine neue Rolle zu, denn in ihrem Wirken wird sie verstärkt als Coach, Mediator, Motivator oder Berater agieren, um die Zielerreichung ihrer Mitarbeitenden zu unterstützen. Das Profil eines Digital Leaders zeichnet sich dadurch aus, dass er neben den klassischen Führungsinstrumenten verstärkt digitale Tools zur Umsetzung seiner Führungsverantwortung nutzt. Wenn ich als Führungskraft aber hinsichtlich der Nutzung von KI-Werkzeugen und digitalen Tools noch nicht die richtigen Wege sehe, dann liegt hier der Qualifizierungsbedarf klar auf der Hand.
Führungskräfte nehmen eine zentrale Rolle im Prozess der Digitalisierung ein. Sie sind diejenigen – deswegen spreche ich auch gerne von Pionieren – welche die Kolleginnen und Kollegen motivieren und begeistern, sich für KI-Technologien zu öffnen. Dabei ist es wichtig, dass die Führungskräfte den Implementierungsprozess auch begleiten. Denn nichts ist schlimmer als wenn die Mitarbeitenden mit der Technik dastehen und sich fragen: Was mache ich denn jetzt damit? Für die gesamten Veränderungsprozesse braucht es natürlich das entsprechende Know-how.
eLearning Journal: Sie haben in Ihrem Buch Künstliche Intelligenz in den Kontext von Talententwicklung gesetzt. Wir haben ja auch in Deutschland schon seit mehreren Jahren – insbesondere bei den Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern – diesen Trend, immer stärker just in time Kompetenzentwicklung im Rahmen des Arbeitsprozesses zu organisieren und immer stärker auch informelle Lernszenarien mit zu denken. Global sehen wir einen großen Trend, dass digital gestützte Systematisierungsversuche immer stärker werden, Talentmanagement zu betreiben. Das ist in Deutschland noch nicht ganz so entwickelt, aber das ist ja der Kern Ihres Buches. Welche Aspekte sollten bei der Talententwicklung berücksichtigt werden?
Dr. Sylke Piéch: Im Zuge des Fachkräftemangels und der Digitalisierung der Arbeitswelt wird es immer wichtiger für alle Unternehmen – sowohl für die Kleinstunternehmen als auch für die großen Konzerne – talentierte Mitarbeitende zu finden, für sich zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen oder die Organisation zu binden. Deshalb gehört Talentmanagement international zu den Kerngebieten des Human Resources Managements. Bei der Suche nach den Besten müssen wir beachten: natürlich ist es wichtig, „die Besten“ – wie auch immer wir es als Unternehmen oder Organisation definieren – zu finden. Aber es geht auch darum, das Beste in jedem Einzelnen zu finden, denn ihre Kolleginnen und Kollegen haben alle auch Talente in sich. Oftmals erleben wir in der Praxis, dass die Mitarbeitenden entweder falsch oder nicht entsprechend ihrer Arbeitspräferenzen eingesetzt sind. Also ist hier noch viel Spielraum nach oben. Damit Mitarbeitende ihr ganzes Potential einbringen und ihre Talente weiterentwickeln können, braucht es eine Arbeitskultur, die das fördert. Und Führungskräfte, die die Talente und Potentiale sehen und die Mitarbeitenden, unter Berücksichtigung der Eigenverantwortung, dorthin entwickeln. Es geht also auch um einen längerfristigen Blick.
Es kann z.B. auch sein, dass Talente im Arbeitsprozess noch nicht sichtbar sind. Wenn diese Mitarbeitenden entsprechend richtig gefördert werden, dann können sie sich zu ihrem vollen Leistungspotential hin entwickeln. Hier stellt sich die Frage: Wie können wir die Methoden der Künstlichen Intelligenz für die Talentmanagementprozesse einsetzen? Zuvor möchte ich aber noch einmal darauf hinweisen, dass das Talentmanagement in Deutschland noch nicht den Stellenwert einnimmt, den es einnehmen sollte. Aber gerade wenn wir diesen integrativen Ansatz verfolgen, den ich formuliert habe, umfasst Talentmanagement die gesamte Personal-, Team- und Führungskräfteentwicklung. Auch Führungskräfte, die schon sehr erfolgreich in ihren Positionen wirken, wünschen sich eine Ansprache hinsichtlich ihrer eigenen Entwicklungsmöglichkeiten. Oftmals sind sie in der Verantwortung, immer für ihr Team und die einzelnen Mitarbeitenden zu agieren. Daher mein Appell: Bitte vergessen Sie ihre Führungskräfte auch auf den höchsten Hierarchieebenen nicht bei ihrer weiteren Talententwicklung!
Kommen wir noch einmal zurück zum Talentmanagementprozess: Wir können KI Software bereits zur Unterstützung bei der Identifikation und bei der Rekrutierung talentierter Mitarbeitende einsetzten. Bei der Nutzung von z.B. Sprachanalysesoftware sollte zuvor ein ethischer Diskurs geführt werden: Was wollen wir vertreten? Die Nutzung von KI-Anwendungen für standardisierte oder sich wiederholende Aufgaben kann jedoch eine wertvolle Unterstützung sein. Für die Talententwicklung können z.B. intelligente Lernbegleiter oder Lerncoaches dabei helfen, eigene Stärken und Schwächen zu erkennen. Sie unterbreiten dann gezielt Lernvorschläge, um Talente individuell zu fördern.
eLearning Journal: In diesem Prozess werden die Anforderungen an den Lernenden, der hier ja immer ein Beschäftigter ist, natürlich immer größer. Das heißt, Veränderungskompetenz rückt immer mehr in den Mittelpunkt des Geschehens. Es gibt ja auch Wissenschaftler wie zum Beispiel Professor Axel Koch, der ein neues Buch namens „Change mich am Arsch!“ geschrieben hat. Das heißt, Sie können die Mitarbeiter auch verlieren, indem diese sagen, es ginge ihnen alles viel zu weit und das sei ihnen alles viel zu komplex geworden. Wie sehen Sie das denn? Sind diese Gefahren real oder übertreibt Herr Koch da ein bisschen?
Dr. Sylke Piéch: Ich denke, Herr Koch trifft mit seinem Buch den Nerv vieler Mitarbeitende. Viele sind frustriert von den schwierigen Veränderungsprozessen, die sie erlebt haben. In meiner eigenen Beratungspraxis erlebe ich auch immer wieder, dass Mitarbeitende sagen: Kommt ein Chef, geht es in die eine Richtung, kommt der nächste Chef, geht es in die andere Richtung. Letztendlich kommen wir wieder da an, wo wir waren. Und das schafft natürlich viel Frustration. Aber das ist die Vergangenheit. Es wird so sein, dass wir perspektivisch nicht mehr an der gleichen Stelle ankommen, weil durch die Prozesse der Digitalisierung so viel Weiterentwicklung passiert. Wir müssen uns auf den Weg der Veränderung begeben. Und hier müssen wir die Mitarbeitenden wirklich mitnehmen. Ich denke, ein großes Thema ist, dass viele Führungskräfte zu unspezifisch auf die Mitarbeitenden eingehen. Menschen gehen ja sehr unterschiedlich mit Veränderung um. Es gibt ein schönes Sprichwort: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen manche Menschen Mauern und andere Windmühlen“. Somit sollten sich Führungskräfte in ihrem Führungsverhalten ganz individuell auf die Mitarbeitenden beziehen. Daher ist es empfehlenswert, insbesondere beim Veränderungsmanagement agile Führungsansätze zu präferieren. Wir arbeiten zum Beispiel mit dem situativen Führungsstil. Das heißt, dass die Mitarbeitenden entsprechend ihrer Fähigkeiten, aber auch ihrer Arbeitseinstellung und Motivation angesprochen und gefördert werden.
Es muss aber auch eingeschätzt werden, dass viele gute Absichten im strukturellen Unvermögen ersticken. Viele Führungskräfte geben sich tatkräftig Mühe, die Prozesse gut nach vorne zu bringen und müssen sich dort mit strukturellen Herausforderungen arrangieren, die teilweise unproduktiv sind. Deswegen ist es bei jedem Change Prozess sehr wichtig, die Unternehmenskultur zu berücksichtigen und zu prüfen, ob die formellen Strukturen vom Organisationsmanagement und von den Kommunikationsabläufen optimiert werden sollten. Zudem ist noch ein weiterer Punkt sehr wichtig. Ich erlebe immer wieder, dass gerade sehr engagierte und zukunftsorientierte Führungskräfte oft sehr ungeduldig sind. Es ist verständlich, dass ein schnelles Vorankommen angestrebt wird. Aber wir dürfen diejenigen, die ein langsameres Tempo brauchen, nicht vergessen. Wichtig ist, die Mitarbeitenden situativ abzuholen und ihnen auch Mut zuzusprechen. Jede Veränderung bedeutet auch ein Risiko. Da den entsprechenden Zuspruch und die Unterstützung zu erhalten, ist ganz entscheidend für Change-Management-Prozesse.
eLearning Journal: Ja, gut gemeint ist eben nicht immer gut gemacht. Und Lernkultur ist natürlich auch ein sehr flüchtiges Wort. Das heißt, schnell kann man dieses Wort in den Mund nehmen, aber wirklich etwas zu verändern, da ist es sicher ganz wichtig darauf zu achten, dass es ein Prozess ist und dieser Prozess braucht Raum und Zeit, um auch wirklich erfolgreich zu sein. Aber lassen Sie uns doch noch einmal ein Stück näher ranzoomen an das Gebiet des Corporate Learning: Welche Vorteile bringt denn der Einsatz von KI ganz konkret?
Dr. Sylke Piéch: Der Einsatz von KI-basierten Assistenz- und Wissensdiensten kann sowohl die Lernenden als auch die Lehrenden und das gesamte Management gut unterstützen. Konzentrieren wir uns zuerst auf die Lernenden: Durch KI-Anwendungen ist ein profilorientiertes Lernen möglich. Entsprechend dem persönlichen Kenntnisstand und den Kompetenzen können durch KI-Software die entsprechenden Wissensbestände und der entsprechende Wissenscontent rausgefiltert werden. KI-Tools können auch bei der Wiederholung von Lerninhalten sehr gut unterstützen. Zudem ist die Personalisierbarkeit von Lerninhalten auf der Interessensbasis der Mitarbeitenden ganz anders möglich. Aus Sicht der Lehrenden ist es eine interessante Option, dass immer wiederkehrende Inhalte auch von Robotern vermittelt werden können, sodass der Lehrende mehr als Coach und Mediator die Lernprozesse unterstützen kann. KI-Tools können zudem für die Evaluation von Lehrveranstaltungen genutzt werden oder zur Beurteilung von Essays. Schauen wir uns die dritte Ebene an: aus der Sicht des Managements. Für Unternehmen ist es durch KI-Werkzeuge möglich, einen besseren Überblick über die Belegschaftskompetenzen zu bekommen. Welche Kompetenzen haben wir im Unternehmen, welche Kompetenzen brauchen wir und welche Weiterbildungsangebote decken genau diesen Bedarf? Interessant ist zudem, wenn die Mitarbeitenden unmittelbar an ihrem Arbeitsplatz durch Lerntutorials geschult werden. Dies sind viele Pluspunkte, warum KI-Methoden im Corporate Learning verstärkt ihren Einsatz finden sollten.
eLearning Journal: Da der Lernende ja immer ein Beschäftigter ist, gibt es auch noch die Betriebsräte, die auch noch ganz gehörig ein Wort mitreden. Das ist ja der Unterschied zur Zielgruppe Schule: Die Schüler haben keine Gewerkschaft, aber in dem betrieblichen Bildungsprozess ist das ja ein großes Thema, das wird auch sicher ein großes Zukunftsthema sein, wie die Sozialpartner mit diesem Thema konstruktiv umgehen. Gerade hier im deutschsprachigen Raum, in Österreich und Deutschland, haben wir Betriebsräte, in der Schweiz haben wir Verwaltungsräte. Sie, Frau Dr. Piéch, sind ja auch an einem sehr großen KI-Projekt beteiligt vom BMBF, dem KI-Campus. Was steckt dahinter und wie wirken Sie in diesem Projekt mit?
Dr. Sylke Piéch: Der KI-Campus ist eine Lernplattform für Künstliche Intelligenz. Das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung initiierte Projekt hat zum Ziel, interessierten Menschen den Zugang und die Beschäftigung mit dem Thema KI zu ermöglichen. Es geht um die Stärkung der KI-Kompetenz in der Bevölkerung, um mittel- und langfristig auch dem Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Beim KI-Campus richten sich die Angebote sowohl an Studierende als auch an Berufstätige und lebenslang Lernende, die sich für Künstliche Intelligenz interessieren. In unserem Lab gestalten wir den Kurs „KI und Leadership“. Hier erhalten sowohl Führungskräfte als auch Studierende, die sich zukünftig für Führungsaufgaben interessieren, ein umfangreiches Wissen zu verschiedenen Führungsstilen und Führungsinstrumenten in der digitalen Arbeitswelt. Weitere Informationen finden Sie unter: https://ki-campus.org/ki-leadership.
eLearning Journal: Vielen Dank Frau Dr. Piéch für das interessante Gespräch.
Redaktion: Jacob Sablotny
Beitragsbild: AdobeStock – peshkova
Profil
Dr. Sylke Piéch
ist Senior Research Manager für Künstliche Intelligenz im Kontext von Leadership, Arbeit und Bildung und seit dem Jahre 2018 für das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz in Berlin tätig. Hier forscht sie am Educational Technology Lab zu den Themen: Digitalisierung von HR-Prozessen, Leadership und Teamentwicklung im Zeitalter der KI und widmet sich der Wirkung von Innovationstechnologien auf das menschliche Agieren. Dr. Piéch ist zudem Direktorin des Instituts für Leadership & Human Resources Management und Gesellschafterin der Internationalen Akademie Berlin. Des Weiteren fungiert sie als Fachbuchautorin (siehe „Literatur“).
Literatur
Sylke Piéch:
Internationale Talententwicklung in der digitalen Arbeitswelt
Das Essential nimmt die Definition von internationaler Talententwicklung in den Fokus und zeigt dem Leser auf, wie Talente auf der Basis einer gezielten Personal-, Team- und Führungskräfteentwicklung in Zeiten der Digitalisierung erfolgreich gewonnen und gebunden werden können. Das Werk dient als ein Leitfaden für die nationale und internationale Talententwicklung, da es praxisnah und nachvollziehbar wertvolle Richtlinien, Tipps und Handlungsempfehlungen liefert, die unmittelbar angewendet werden können.
ISBN: 978-3-658-28891-4
Verlag: Springer Gabler; 2. Auflage 2020
Sprache: Deutsch
Kontakt
Dr. Sylke Piéch
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