KI im Veränderungsmanagement aus Sicht der Führungsforschung

„Viele gute Absichten ersticken in strukturellem Unvermögen“

Dr. Sylke Piéch vom Deutschen Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz (DFKI) über KI-Einsatz im Human Resources Management.

Welche Reihenfolge der Bezugsebenen sollten Führungskräfte beim Technologietransfer berücksichtigen? Können ehemalige Mitarbeiter noch relevant fürs Unternehmen sein? Und was hat eine Luftmatratze eigentlich mit neuen Herausforderungen zu tun? Auf diese und weitere spannende Fragen findet Dr. Sylke Piéch vom DFKI im Gespräch mit dem eLearning Journal aufschlussreiche Antworten und analysiert zudem den deutschen Staus quo der innerbetrieblichen KI-Anwendung.

eLearning Journal: Frau Dr. Piéch, wofür steht denn das DFKI?

Dr. Sylke Piéch: DFKI steht für Deutsches Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz. Das Unternehmen wurde 1988 gegründet. Wir sind quasi eine führende Forschungseinrichtung auf dem Gebiet innovativer Softwaretechnologien auf der Basis von KI-Methoden. Unser Leitsatz lautet „KI für den Menschen. Intelligente Lösungen für die Wissensgesellschaft“. Und das DFKI wurde unter anderem mit dem Ziel gegründet, ein Bindeglied zwischen der aktuellen KI-Forschung und der Wirtschaft zu sein. Der Technologietransfer kann aber nur gelingen, wenn wir die Menschen und Unternehmen mitnehmen. Praxistransfer braucht den Transfer zu den Menschen. Und hier startet mein Arbeitsgebiet „KI und Leadership“.

eLearning Journal: Wir sind also wirklich im Epizentrum der Kompetenz von Künstlicher Intelligenz in Deutschland gelandet. Sie haben aber auch noch andere Eigenschaften, mit denen Sie unterwegs sind. Vielleicht können Sie uns dazu noch etwas sagen…

Dr. Sylke Piéch: Genau, neben meiner Position am DFKI leite ich auch das Institut für Leadership und Human Resources Management an der Internationalen Akademie Berlin. Wir wurden 1996 gegründet an der Freien Universität Berlin, vertreten also auch einen starken Wissenschaftskurs in Kombination mit Praxisrelevanz. Und daher habe ich beide Themen, sowohl Leadership wie Human Resources Management und KI im Fokus und freue mich sehr, dass ich diese doch so aktuellen Arbeitsfelder gemeinschaftlich nach vorne bringen kann.

eLearning Journal: Und wir freuen uns natürlich, dass Sie jetzt Ihre Erkenntnisse hinsichtlich der Angebote und Nutzung von Künstlicher Intelligenz mit uns teilen. Wie sieht die aktuelle Situation aus?

Dr. Sylke Piéch: Also, wir können einschätzen, dass wir auf der forschenden Seite der Entwicklung der Künstlichen Intelligenz wirklich schon sehr weit sind. Und wir haben auch auf Produktseite schon sehr interessante Anwendungsfälle. In unserem Alltäglichen sind wir schon sehr mit KI verbunden und vertraut. Wir brauchen nur unser iPhone anschauen, die Streamingdienste oder die Navigationsdienste. Vieles nutzen wir schon sehr selbstverständlich und hinterfragen schon gar nicht mehr so sehr, ist das nun KI oder nicht? Und das ist ja auch in Ordnung. Wir haben aber gerade auch im Weiterbildungsbereich beim dialogbasierten Lernen viele Fortschritte – Chatbots sind zum Beispiel im Einsatz. Da geht es darum, dass die KI-Systeme Sprache erkennen und Antworten geben können. Und das kann für Lernen und Reflexionsprozesse eine große Unterstützung sein. Wir haben auch auf Produktseite interessante Angebote, aber in der nächsten Zeit wird sich da noch viel tun, weil Angebot und Nachfrage bedingen sich ja einander und jetzt kommen wir doch zu einem recht kritischen Punkt, nämlich der Anwenderseite. Und laut der repräsentativen Umfrage des Digitalverbands Bitkom sehen die meisten Unternehmen die herausragende Stellung von Künstlicher Intelligenz als Zukunftstechnologie, aber aktuell sind es nur 6 % der Unternehmen, die überhaupt KI-Anwendungen einsetzen. Und perspektivisch plant auch erst jedes fünfte Unternehmen, in KI zu investieren. Und da kann ich mich der Einschätzung anschließen, dass wir eigentlich kein Erkenntnisproblem, sondern ein massives Umsetzungsproblem beim Thema Künstlicher Intelligenz haben.

eLearning Journal: Warum haben wir so ein starkes Umsetzungsproblem aus Ihrer Sicht?

Dr. Sylke Piéch: Aus meiner Sicht wird der Diskurs aktuell noch zu technisch geführt. KI soll ja die Arbeitsprozesse der Menschen erleichtern und da ist es natürlich wichtig, dass wir sowohl den Menschen als auch die Arbeitsumgebung des Menschen noch mehr in den Fokus nehmen. Und es braucht für den Technologietransfer drei Ebenen. Wir brauchen zuerst den Bezug zu den Menschen, dann zur Organisation und dann zur Technik. Ich denke, das ist ein ganz wesentlicher Punkt, dass dieser Dreiklang berücksichtigt wird. Viele Unternehmen verbinden mit Künstlicher Intelligenz noch viel mehr Gefahren als Chancen. Da können wir natürlich auch noch einmal schauen, was die Medien an Bildern bieten, was in unserem kollektiven Bewusstsein verankert ist. Mit welchen Bildern assoziieren wir Künstliche Intelligenz? Aber interessant ist auch, dass die Unternehmen die globale Bedeutsamkeit, die hohe Relevanz für ihr eigenes Unternehmen noch nicht so im Blick haben. Und das hängt mit der eigenen Priorisierung zusammen und führt dazu, dass im Praxisfall oftmals die Zuständigkeiten noch gar nicht geklärt sind. Es gibt kaum jemanden, der sich um das Thema kümmert und das ist natürlich ein Riesenthema. Denn wenn ich Prozesse implementieren möchte, brauche ich natürlich Verantwortlichkeiten und Strukturen. Und da ist noch ziemlich viel Nachholbedarf. Interessant ist aber trotzdem, dass viele Unternehmen gleichwohl um andere Unternehmen fürchten, die hinsichtlich KI-Kompetenz sehr gut marktfirm unterwegs sind. Also, es ist schon eine sehr spannende Situation, wo wir sehen, dass da viel Handlungsbedarf ist. Auch eine Art Handlungsdruck. Und auf der anderen Seite aber die Frage: Wo fange ich denn jetzt an? Also eine Überwältigung. Und wir können das auch einmal bildhaft formulieren: Wenn wir uns vorstellen, dass ein großer Wellengang auf uns zukommt – was machen wir dann? Wir bereiten uns darauf vor. Wir schauen, mit welchen Systemen man diesen Wellengang am besten meistern kann und dann trainiere ich mit meinem Team. Ich schaue, wie die Systeme arbeiten und dann bin ich in der Lage, diesen Wellengang wirklich für einen Quantensprung zu nutzen. Denn wenn wir bildhaft gesprochen nur mit einer Luftmatratze notdürftig ausgestattet sind, ist das wirklich ein Kampf ums Überleben und deshalb an dieser Stelle auch bereits mein Appell: Bereiten Sie sich und Ihre Mitarbeiter gut auf die Digitalisierung und auch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz vor, denn die Wellen der Digitalisierung werden alle Bereiche des Lebens umfassen!

eLearning Journal: Ja, die Luftmatratze werde ich heute nicht mehr aus dem Kopf bekommen. Sehr starkes Bild! In der digitalen Transformation der betrieblichen Bildung allgemein steht immer diese Frage im Raum, welchen Einfluss das auf die Lernkultur, auf die Unternehmenskultur nimmt? Wie verändert sich die Führungskultur und welche Rolle werden Führungskräfte bei der digitalen Transformation einnehmen müssen oder können oder sollen?

Dr. Sylke Piéch: Bei den Chancen und Möglichkeiten, die diese Digitalisierung bietet, unterliegen auch Führungsmodelle der Veränderung. Digital Leadership wird auch als die neue Art der Führung bezeichnet, dabei steht der Begriff nicht etwa allein für einen Führungsstil, der allein die Technologie im Fokus hat, sondern für eine neue Führungskultur in der digitalen Transformation. Und im Rahmen dieser Führungskultur kommt der Führungskraft eine neue Rolle zu. Die Führungskraft wird in ihrem Wirken verstärkt, mehr als Coach, als Mediator, Motivator, quasi die Mitarbeiter bei ihrer Zielerreichung zu unterstützen und ihnen zur Seite zu stehen. Und mit dem Profil eines digitalen Leaders zeichnet sich quasi auch aus, dass die Führungskraft neben den klassischen Führungsinstrumenten auch in der Lage ist, verstärkt digitale Tools zur Umsetzung ihrer Führungsverantwortung zu nutzen. Wenn ich als Führungskraft da aber hinsichtlich der Nutzung von KI-Werkzeugen und digitalen Tools noch nicht so ganz die Wege sehe für meinen Einsatz, dann liegt da auch der Qualifizierungsbedarf wirklich auf der Hand. Man kann wirklich sagen, dass Führungskräfte eine sehr zentrale Rolle im Prozess der Digitalisierung einnehmen. Wir müssen uns einfach mal fragen: Wer ist es denn, der die Menschen begeistert oder auch dazu motiviert, mit den KI-Werkzeugen zu arbeiten? Führungskräfte sind wirklich diejenigen – deswegen spreche ich auch gerne von Pionieren – welche die Kollegen und Mitarbeiter motivieren und begeistern, sich für KI-Technologien zu öffnen. Sie dann aber auch anschließend in dem Prozess der Implementierung unterstützen, denn nichts ist schlimmer als wenn solche Mitarbeiter mit der Technik dastehen und sich fragen: Was mache ich denn jetzt damit? Wir müssen als Führungskraft auch den Implementierungsprozess begleiten. Und dafür brauchen wir natürlich auch das entsprechende Knowhow.

eLearning Journal: Sie haben in Ihrem Buch Künstliche Intelligenz in den Kontext von Talententwicklung gesetzt. Wir haben ja auch in Deutschland schon seit mehreren Jahren – insbesondere bei den Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern – diesen Trend, immer stärker just in time Kompetenzentwicklung im Rahmen des Arbeitsprozesses zu organisieren und immer stärker auch informelle Lernszenarien mit zu denken. Global sehen wir einen großen Trend, dass digital gestützte Systematisierungsversuche immer stärker werden, Talentmanagement zu betreiben. Das ist in Deutschland noch nicht ganz so entwickelt, aber das ist ja der Kern Ihres Buches. Welche Aspekte sollten bei der Talententwicklung berücksichtigt werden?

Dr. Sylke Piéch: Im Zuge des Fachkräftemangels und der Digitalisierung der Arbeitswelt wird es immer wichtiger für alle Unternehmen – sowohl für die Kleinstunternehmen als auch für die großen Konzerne -, wirklich talentierte Mitarbeiter zu finden, für sich zu gewinnen und langfristig an das Unternehmen oder die Organisation zu binden. Deswegen gehört Talentmanagement international zu den Kerngebieten des Human Resources Management. Und bei der Suche nach den Besten müssen wir etwas beachten: natürlich ist es wichtig, „die Besten“ – wie auch immer wir es als Unternehmen oder Organisation definieren – zu finden, aber es geht auch darum, das Beste in jedem Einzelnen zu finden, denn ihre Kollegen haben alle auch Talent in sich. Und oftmals erleben wir in der Praxis, dass die Kollegen oder Mitarbeiter entweder falsch oder gar nicht entsprechend ihrer Arbeitspräferenzen eingesetzt sind, also hier ist noch viel Spielraum nach oben. Damit Mitarbeiter ihr ganzes Potential einbringen und ihre Talente weiterentwickeln können, brauchen wir natürlich eine Arbeitskultur, die dieses fördert. Und auch eine Führungskraft, die die Talente und Potentiale auch sieht und die Kollegen und Mitarbeiterin da auch noch einmal hin entwickelt. Also wirklich dieser längerfristige Blick, weil manchmal haben wir es auch aktuell so, dass Talente noch gar nicht im Arbeitsprozess sichtbar sind. Die können nämlich auch noch verschlummert sein. Und wenn die Kollegen da entsprechend richtig gefördert werden, dann können sie sich zu ihrem vollen Leistungspotential hin entwickeln. Und da können wir natürlich KI sehr gut nutzen. Wir fragen uns ja immer: Wie können wir die Methoden der Künstlichen Intelligenz für die Talentmanagementprozesse einsetzen? Zuvor möchte ich aber wirklich noch einmal darauf hinweisen, dass Talentmanagement in Deutschland noch nicht den Stellenwert einnimmt, den es einnehmen sollte. Aber gerade wenn wir auch diesen integrativen Ansatz verfolgen, den ich gerade formuliert habe, umfasst Talentmanagement wirklich die gesamte Personal-, Team- und Führungskräfteentwicklung. Auch Führungskräfte, die schon sehr erfolgreich in ihren Positionen wirken, wünschen sich auch nochmals eine Ansprache hinsichtlich ihrer eigenen Entwicklungsmöglichkeiten. Oftmals sind Sie in der Verantwortung, immer für ihr Team und die einzelnen Mitarbeiter zu schauen, aber mein Appell: Vergessen Sie auch ganz oben in der höchsten Hierarchieebene die Führungskräfte nicht in ihrer weiteren Talententwicklung! Gut, kommen wir noch einmal zurück zum Talentmanagementprozess: Wir können, wenn wir uns die Phasen eines Talentmanagementprozesses anschauen, sehen, dass das ja bei Identifikation und Gewinnung von Talenten anfängt. Dann müssen wir die Talente entsprechend entwickeln und einsetzen und auch im Laufe des Arbeitsprozesses individuell fördern, was ja auch die Arbeitsmotivation stärkt. Wir müssen eine Bindung und Perspektive schaffen und auch – was viele gar nicht im Blick haben: Falls uns wirklich ein guter Mitarbeiter oder eine gute Mitarbeiterin verlässt, heißt es Kontakt halten. Einfach hinsichtlich des eigenen Netzwerkgedankens, und da kann uns die KI-Software sehr wohl unterstützen. Wir haben ja quasi auch schon bei Recruitingprozessen interessante Angebote auf dem Markt. Beispielsweise dieses Robot Recruiting kann da gut eingesetzt werden. Aber da möchte ich an dieser Stelle auch noch einmal darauf hinweisen: Ich finde gerade auch die Personalauswahl, so die letzte Entscheidung, die sollte doch bitte in menschlicher Hand und Einschätzung bleiben. Aber bevor wir hier zu den Einladungsprozessen kommen, werden ja viele standardisierte Prozesse abgearbeitet und da kann uns KI wirklich eine große Hilfe sein. Und insbesondere auch bei der Talententwicklung können uns KI-Anwendungen sehr gut unterstützen. Es geht ja auch darum, zum Beispiel über Lernbegleiter oder Lerncoaches zu schauen, wo die eigenen Kompetenzen und Stärken der Kollegen liegen. Also sowohl mitarbeiter- als auch führungskräftespezifisch einsetzbar – dass wir da einfach die Angebote auf dem Markt in die Prozesse implementieren müssen.

eLearning Journal: In diesem Prozess werden die Anforderungen an den Lerner, der hier ja immer ein Beschäftigter ist, natürlich immer größer. Das heißt, Veränderungskompetenz rückt immer mehr in den Mittelpunkt des Geschehens. Es gibt ja auch Wissenschaftler wie zum Beispiel Professor Axel Koch, der ein neues Buch namens „Change mich am Arsch!“ geschrieben hat. Das heißt, Sie können den Mitarbeiter auch verlieren, indem diese sagen, es ginge ihnen alles viel zu weit und das sei ihnen alles viel zu komplex geworden. Wie sehen Sie das denn? Sind diese Gefahren real oder übertreibt Herr Koch da ein bisschen?

Dr. Sylke Piéch: Ich denke, Herr Koch drückt den Nerv vieler Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gerade mit dem Titel aus. Viele sind frustriert von den schwierigen Veränderungsprozessen, die sie erlebt haben. In meiner eigenen Beratungspraxis erlebe ich auch immer wieder, dass Kollegen sagen: Kommt ein Chef, geht es in die eine Richtung, kommt der nächste Chef, geht es in die andere Richtung. Letztendlich kommen wir wieder da an, wo wir waren. Das ist die Vergangenheit. Und das schafft natürlich viel Frustration. Es wird aber so sein, dass wir perspektivisch nicht mehr an der gleichen Stelle ankommen, weil einfach durch die Prozesse der Digitalisierung so viel Weiterentwicklung passiert. Also, wir müssen uns auf den Weg der Veränderung begeben. Und dann müssen wir die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch wirklich entsprechend mitnehmen. Ich glaube, ein riesiges Thema ist, dass wir zu unspezifisch auf die Kollegen eingehen. Menschen gehen ja sehr unterschiedlich mit Veränderung um. Es gibt ein schönes Sprichwort: „Wenn der Wind der Veränderung weht, bauen manche Menschen Mauern und andere Windmühlen“. Und wir müssen als Führungskräfte in unserem Führungsverhalten wirklich ganz individuell auf die Menschen eingehen. Und es ist so wichtig, gerade im Veränderungsmanagement agile Führungsansätze zu präferieren und wir arbeiten mit dem situativen Führungsstil. Das heißt, dass die Mitarbeiter wirklich entsprechend ihrer Fähigkeiten, aber auch ihrer Arbeitseinschätzung und ihrer Motivation angesprochen und gefördert werden. Ich muss aber wirklich sagen, dass viele gute Absichten in solch einem strukturellen Unvermögen ersticken. Viele Führungskräfte geben sich tatkräftig Mühe, die Prozesse gut nach vorne zu bringen und müssen sich dort mit strukturellen Herausforderungen arrangieren, die teilweise unproduktiv sind. Deswegen ist es natürlich bei jedem Change Prozess und bei jeder Veränderung sehr wichtig, die Unternehmenskultur mit im Boot zu haben und zu gucken, wie die formellen Strukturen von Organisationsmanagement und von den Kommunikationsabläufen sind. Dass Veränderung möglichst tatsächlich welche sind. Eines ist, denke ich, auch noch sehr wichtig: Ich erlebe auch immer wieder, dass gerade sehr engagierte und zukunftsorientierte Führungskräfte oft sehr ungeduldig sind. Sie sind auch ungeduldig mit ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern und natürlich kann ich das sehr gut verstehen, dass man natürlich schnellstmöglich vorankommen möchte. Aber wir dürfen diejenigen, die ein bisschen langsameres Tempo brauchen, nicht vergessen. Also, es gibt auch so ein schönes Sinnbild, wenn Sie als Führungskraft allein im Sprinter sitzen und der Rest der Mannschaft im Bummelzug vor Schreck in die entgegengesetzte Richtung fährt, bringt uns das allen nichts. Deswegen wirklich die Kollegen situativ abzuholen, das ist ganz entscheidend. Ihnen auch Mut zuzusprechen. Und jede Veränderung bedeutet ja auch ein Risiko. Ich muss ja vertrautes Terrain verlassen. Und dann entsprechend Zuspruch zu haben und auch ihre entsprechende Unterstützung, die ist ganz entscheidend für Change Management-Prozesse.

eLearning Journal: Ja, gut gemeint ist eben nicht immer gut gemacht. Und Lernkultur ist natürlich auch ein sehr flüchtiges Wort. Das heißt, schnell kann man dieses Wort in den Mund nehmen, aber wirklich etwas zu verändern, da ist es sicher ganz wichtig darauf zu achten, dass es ein Prozess ist und dieser Prozess braucht Raum und Zeit, um auch wirklich erfolgreich zu sein. Aber lassen Sie uns doch noch einmal ein Stück näher ranzoomen an das Gebiet des Corporate Learning: Welche Vorteile bringt denn der Einsatz von KI ganz konkret?

Dr. Sylke Piéch: Der Einsatz von KI basierten Assistenz- und Wissensdiensten kann sowohl die Lernenden als auch die Lehrenden und das gesamte Management gut unterstützen. Konzentrieren wir uns erst einmal auf die Lernenden: Durch KI-Anwendungen ist wirklich ein profilorientiertes Lernen möglich, also entsprechend meines aktuellen Kenntnisstandes, meiner Kompetenzen kann ich durch KI-Software auch die entsprechenden Wissensbestände und entsprechenden Wissenscontent für mich rausfiltern lassen. Und das ist ja das Schöne, dass dann wirklich unterschiedliche Wissensquellen in den Fokus genommen werden und ich entsprechend meines Kompetenzprofils auch Vorschläge bekomme hinsichtlich meiner weiteren Lernstufen. KI-Tools können auch bei der Wiederholung von Lerninhalten sehr gut helfen. Dass immer wieder schwierige Themen, die ich jetzt so für mich noch nicht in Verbindung gebracht habe, dann mal wiederholt werden als Angebot. Und natürlich, wir können sagen, dass die Personalisierbarkeit von Lerninhalten auch auf der Interessensbasis ganz anders möglich ist durch den Einsatz von KI-Werkzeugen. Aus Sicht der Lehrenden ist es eine interessante Option, dass natürlich die immer wiederkehrenden Inhalte, die ich äußere, sehr wohl auch von Robotern vermittelt werden können, sodass ich mich als Lehrender eigentlich mehr als Coach und Mediator in die Lernprozesse hineinbegebe und die individuellen Lernprozesse noch einmal ganz anders unterstützen kann. Das einmal als Beispiel. Ich kann KI aber auch für die Evaluation von Lehrveranstaltungen sehr gut nutzen, um mir auch eine Rückmeldung zu holen, wie denn der Lernstoff angekommen ist. Wo muss ich eventuell noch einmal nachsteuern? Da kann ich also ein sehr gutes Bild im Nachhinein erhalten. Und auch in der Qualität in der Beurteilung von Essays und in der Vergleichbarkeit sind dort viele Möglichkeiten gegeben. Schauen wir uns die dritte Ebene an: aus der Sicht des Managements. Das ist auch ganz spannend, weil ich als Unternehmen oder Organisation durch den Einsatz von KI-Werkzeugen natürlich auch einen besseren Überblick über die Kompetenzen bekomme. Welche Kompetenzen habe ich denn hier in meinem Unternehmen, wenn wir uns denn zukünftig ausrichten? Wo soll die Reise hingehen? Was brauche ich und welche Weiterbildungsangebote decken genau diesen Bedarf? Interessant ist es natürlich auch, weil Mitarbeiter wenig Zeit haben und es ist sehr effektiv, wenn wir diese arbeitsplatzzentrierten Lernprozesse fördern, sodass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter unmittelbar im Arbeitsprozess durch die KI-Anwendung auch Hinweise oder Lerntutorials bekommen. So kann man sich im Arbeitsprozess weiterqualifizieren. Ich denke, das sind sehr viele Pluspunkte, um KI im Corporate Learning einzusetzen und so wie wir den Mitarbeiter individuell abholen hinsichtlich seiner Personal- und Talententwicklung, dann auch die Mikrotrainings zusammenstellen können. Ja, was ist wirklich relevant für die oder den Einzelnen? – Darauf kommt es an.

eLearning Journal: Da der Lerner ja immer ein Beschäftigter ist, gibt es auch noch die Betriebsräte, die auch noch ganz gehörig ein Wort mitreden. Das ist ja der Unterschied zur Zielgruppe Schule: Die Schüler haben keine Gewerkschaft, aber in dem betrieblichen Bildungsprozess ist das ja ein großes Thema, das wird auch sicher ein großes Zukunftsthema sein, wie die Sozialpartner mit diesem Thema konstruktiv umgehen. Gerade hier im deutschsprachigen Raum, in Österreich und Deutschland, haben wir Betriebsräte, in der Schweiz haben wir Verwaltungsräte. Sie, Frau Dr. Piéch, sind ja auch an einem sehr großen KI-Projekt beteiligt vom BMBF, dem KI-Campus. Was steckt dahinter und wie wirken Sie in diesem Projekt mit?

Dr. Sylke Piéch: Genau, der KI-Campus ist eine Lernplattform für Künstliche Intelligenz. Und das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung initiierte Projekt hat zum Ziel, interessierten Menschen den Zugang und die Beschäftigung mit dem Thema KI zu ermöglichen. Also es geht um die Stärkung der KI-Kompetenz in der Bevölkerung, um mittel- und langfristig natürlich dem aktuellen oder akuten Fachkräftemangel entgegenzuwirken. Beim KI-Campus richten sich die Angebote sowohl an Studierende als auch an Berufstätige und lebenslang Lernende, die sich für Künstliche Intelligenz interessieren. In unserem Lab gestalten wir den Kurs „KI und Leadership“ und hier erhalten sowohl Führungskräfte aus der Praxis als auch Studierende, die sich zukünftig für Führungsaufgaben interessieren, ein umfangreiches Wissen zu verschiedenen Führungsstilen und Führungsinstrumenten in der digitalen Arbeitswelt.

eLearning Journal: Vielen Dank Frau Dr. Piéch für dieses Gespräch.

Redaktion: Jacob Sablotny

Beitragsbild: AdobeStock – peshkova


Profil

Dr. Sylke Piéch

ist Senior Research Manager für Künstliche Intelligenz im Kontext von Leadership, Arbeit und Bildung und seit dem Jahre 2018 für das Deutsche Forschungszentrum für Künstliche Intelligenz in Berlin tätig. Hier forscht sie am Educational Technology Lab an der Digitalisierung von HR, zum Leadership und Teamentwicklung im Zeitalter der KI und widmet sich der Wirkung von Innovationstechnologien auf das menschliche Agieren. Piéch ist zudem Direktorin des Instituts für Leadership & Human Resources Management und Gesellschafterin der Internationalen Akademie Berlin. Sie fungiert zudem als Fachbuchautorin (siehe „Literatur“).


Literatur

Sylke Piéch:

Internationale Talententwicklung in der digitalen Arbeitswelt

Das Essential nimmt die Definition von internationaler Talententwicklung in den Fokus und zeigt dem Leser beispielhaft auf, wie Talente auf der Basis einer gezielten Personal-, Team- und Führungskräfteentwicklung in der Zeiten der Digitalisierung erfolgreich gewonnen und gebunden werden können. Damit dient das Werk als eine Art Leitfaden für die nationale und internationale Talententwicklung, da es praxisnah und nachvollziehbar wertvolle Richtlinien, Tipps und Handlungsempfehlungen liefert, die unmittelbar angewendet werden können.

 

ISBN: 978-3-658-28891-4
Verlag: Springer Gabler; 2. Auflage 2020
Sprache: Deutsch


Kontakt

Dr. Sylke Piéch
DFKI

Stuhlsatzenhausweg 3
D-66123 Saarbrücken

Tel.: +49 (0) 30 / 238 951 858

Sylke.Piech@dfki.de
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