Von einer Weiterbildungsstrategie weit entfernt
Michaela Evans vom Institut für Arbeit und Technik (IAT) über die neuen Herausforderungen für den Gesundheits- und Sozialsektor.
Wie sieht digitale Transformation in Krankenhäusern und Altenpflege aus? Wie kann digitale Kompetenzentwicklung in den Einrichtungen konkret ermöglicht werden? Und wer ist hierfür organisationsintern überhaupt zuständig? Michaela Evans findet im Gespräch mit dem eLearning Journal auf diese und weitere spannende Fragen aufschlussreiche Antworten und zeigt zudem die eklatanten Unterschiede zwischen Sozialwesen und Privatwirtschaft auf.
eLearning Journal: Frau Evans, Sie sind Wissenschaftlerin am IAT, dem Institut für Arbeit und Technik – was ist der Aufgabenschwerpunkt, dem Sie sich dort stellen?
Michaela Evans: Also in unserem Forschungsschwerpunkt Arbeit und Wandel beschäftigen wir uns erst einmal ganz allgemein mit dem Wandel von Arbeitswelten. Wie verändern sich Arbeitswelten? Was bedeutet das für Beschäftigte auf der einen Seite? Auf der anderen Seite geht es uns aber nicht nur darum, die Beschäftigten vor den Folgen des Wandels zu schützen, sondern auch umgekehrt: Wie können wir das Wissen, das Beschäftigte einbringen, nutzen, um Arbeitswelten von morgen besser für die Menschen gestalten zu können? Das ist so weit unser grobes Forschungsziel und auch unser Auftrag.
eLearning Journal: Was ist Ihr persönlicher Arbeitsschwerpunkt, mit dem Sie in Forschung und Entwicklung beschäftigt sind?
Michaela Evans: Ich beschäftige mich sehr stark mit Fragestellungen digitaler Transformation der Arbeit im Gesundheits- und Sozialwesen. Also wie verändert die Digitalisierung die Arbeit in diesem Bereich? Welche neuen Kompetenzanforderungen bringt das auch für die Beschäftigten mit sich? Und ein ganz wichtiger Punkt: Wie können wir digitale Technik auch nutzen, um Kompetenzentwicklung, Arbeitsgestaltung und Personalentwicklung näher zusammenbringen, als es heute oft der Fall ist?
eLearning Journal: Ja, digitale Transformation ist genau unser Thema. Als Verlag beschäftigen wir uns ja seit 15 Jahren mit der digitalen Transformation der betrieblichen Bildung. Allerdings sind wir weniger in Forschung und Entwicklung tätig, sondern wir kommen aus dem Maschinenraum der digitalen Transformation. Das heißt, die Akteure, insbesondere diejenigen aus den Personal- und den Weiterbildungsabteilungen, die weiterbildenden Fachkräfte, denen kraft höherer Einsicht der Titel eLearning-Experten verliehen wird, sind unsere Zielgruppe. Frau Evans, wenn wir uns jetzt diesen Digitalisierungsprozess etwas näher anschauen: Kürzlich hat der uns allen gut bekannte Gründer von Microsoft gesagt, wir hätten in drei Monaten Corona-Zeit über 2 Jahre digitale Transformation erlebt. Welchen Eindruck haben Sie für den Bereich Gesundheits- und Sozialwesen?
Michaela Evans: Wir haben beobachtet, dass insbesondere die letzten Wochen und auch Monate einen erheblichen Digitalisierungsschub für Einrichtungen im Gesundheits- und Sozialwesen mit sich gebracht haben. Das gilt für Krankenhäuser genauso wie für den Bereich der Altenpflege. Das größte Feld, was da natürlich eine Rolle spielte, waren Kommunikationstechnologien. Also sich kurzfristig abzustimmen. Viele Unternehmen sind aber auch hingegangen und haben gesagt, wir brauchen gerade in der Zeit der Krise neue Kommunikationsstrategien gegenüber unseren Mitarbeitern. Viele haben also zum Beispiel umgestellt auf Videobotschaften. Der niedergelassene Arzt, der nicht mehr in die Altenpflege kommen konnte, der wurde jetzt über Video dazugeschaltet. Also, da hat es eine Menge an Bewegung in dem Feld gegeben. Und das hat tatsächlich noch einmal einen erheblichen Schub ausgelöst.
eLearning Journal: Fangen wir noch einmal in der Zeit vor Corona an: Wie funktioniert Weiterbildung prinzipiell im Gesundheits- und Sozialwesen?
Michaela Evans: Im Gegensatz zu vielen Großunternehmen oder vielleicht auch zu mittelständischen Unternehmen in anderen Branchen, verfügen Gesundheitseinrichtungen, vor allen Dingen im Bereich der Altenpflege, gar nicht über so spezialisierte Stabstellen im Bereich Personalentwicklung. In den großen Krankenhäusern ist das schon eher der Fall, aber ansonsten ist Personalentwicklung schlicht und ergreifend das Aufgabenfeld der Stationsleitung, der Pflegedienstleitung. Und das läuft zusätzlich zu dem, was sie ohnehin an Aufgaben und Tätigkeiten haben. Wir haben es häufig gar nicht mit spezialisierten Fachabteilungen zu tun. Und eine strukturierte Fort- und Weiterbildungsplanung ist gar nicht so selbstverständlich in den Einrichtungen.
eLearning Journal: Also ist weniger eine Weiterbildungsstrategie vorhanden. Wie schaut es mit der Weiterbildung didaktisch aus? Sind es eher Angebote, die sehr formal organisiert sind, auch Aufstiegsqualifizierungen? Oder sind es eher Weiterbildungsangebote zur Anpassungsqualifizierung?
Michaela Evans: Wir haben vor allen Dingen sehr viele Weiterbildungsangebote im Bereich der fachlichen Spezialisierung. Zum Beispiel spezialisiert man sich in dem Bereich Demenzversorgung. Man spezialisiert sich für den Bereich der Intensivpflege. Im Übrigen etwas, was in den letzten Wochen, gerade in den Krankenhäusern vor dem Hintergrund der Coronakrise, erhebliche Relevanz hatte. Man hat Menschen kurzfristig in diesem Bereich der Intensivpflege geschult. Es geht um den großen Bereich der Pflichtfortbildung, alles was mit Hygiene und Ähnlichem zu tun hat. Das würde ich sagen, ist der größte Bereich der Weiterbildung. Und wir beobachten, dadurch, dass viele Einrichtungen mit dem Thema Digitalisierung experimentieren, dass das Thema Anpassungsqualifizierung mit Blick auf betriebliche Digitalstrategien zunimmt. Das gewinnt immer mehr an Bedeutung, die digitale Kompetenzentwicklung.
eLearning Journal: Ja, das ist genau das richtige Stichwort. Sie beschreiben ja eine Weiterbildungslandschaft, die sehr fachlich dominiert ist. Wie ist denn heute dieser Status der Digitalisierung, also des Einsatzes von eLearning oder digitalen Angeboten? Wie belastbar ist das in Zeiten von Corona, wo ja analoge Weiterbildung wahrscheinlich auch im Gesundheitswesen zunehmend unter die Räder kommt?
Michaela Evans: Das war tatsächlich eine große Herausforderung. Wir wissen von vielen Einrichtungen, dass in der Coronazeit sowohl Aus-, Fort- als auch Weiterbildung sehr problematisch war. Es gibt natürlich Einrichtungen, die mit neuen Formen auch digital gestützter Weiterbildung experimentieren. Das ist aber vom Stand her noch sehr traditionell. Das, was man früher an Lerninhalten in der Präsenzveranstaltung hatte, wird dann quasi in Folien gepackt und steht zum Beispiel auf einer betriebsinternen Weiterbildungsplattform zur Verfügung. Manche Einrichtungen sagen bereits: Wir schaffen das gar nicht mehr alleine, wir bauen mit anderen Trägern übergreifende Campuslösungen auf. In der Tendenz haben wir es aber eher noch mit einer klassischen Variante von eLearning zu tun. Und sind noch nicht so weit, dass digitale berufliche Weiterbildung zum Beispiel sehr stark an konkreten Anforderungen im Arbeitsprozess organisiert ist. Also ist man den ersten Schritt gegangen, ist aber noch weit davon entfernt, eine innerbetriebliche digitale Weiterbildungsstrategie zu haben. Ich glaube, der Punkt steht jetzt erst an.
eLearning Journal: LMS, ob sie jetzt kommerziell customized sind oder mit Open Source angepasst sind, bergen natürlich auch ein Stück weit die Gefahr, dass es digitale Ruinen sein können, wenn die Akzeptanz von eLearning nicht vorbereitet ist. Wir erfahren das immer aus den anderen Branchen, dass es einen eLearning Professional gibt, der kraft höherer Einsicht weiß, wie man eLearning organisiert. Aber die Stakeholder, das ist der Betriebsrat, das ist der Verwaltungsrat, das ist der direkte Vorgesetzte – die brauchen halt auch Kompetenzen, um letztlich den Dürstenden zum Wasser zu begleiten. Nämlich auf so eine digitale Bildungsplattform wie ein LMS. Wie weit sind die Stakeholder in diesen betrieblichen Bildungsprozessen im Gesundheitswesen bereits darauf vorbereitet?
Michaela Evans: Ja, ganz genau. Also erst einmal glaube ich, ist es wichtig, sich zu fragen: Wie weiterbildungsintensiv sind eigentlich die Branchen? Da wissen wir aus vorliegenden Studien, dass der große Bereich des Gesundheits- und Sozialwesens sehr intensiv und die Weiterbildungsbereitschaft der Betriebe wie auch der Beschäftigten sehr hoch ist. Wir wissen auch aus Studien, dass die Akzeptanz, digitale Technologie zu nutzen, in der Pflege, in der Medizin grundsätzlich da ist. Die Überzeugungsarbeit vor Ort hat natürlich viel damit zu tun – haben die Einrichtungen überhaupt die finanziellen Mittel, solch eine betriebliche Digitalstrategie für Weiterbildung auf den Weg zu bringen und haben sie die Kapazität, das auch entsprechend zu organisieren? Da beobachten wir, dass der Wille da ist. Es fehlt häufig aber noch an den finanziellen Grundlagen und auch tatsächlich an jemandem, der das sehr strukturiert in die Hand nimmt und auch innerbetrieblich organisiert.
eLearning Journal: Ja, diese Akzeptanzfrage, die stellt sich natürlich nicht nur bei den Stakeholdern, sondern auch auf der anderen Seite – bei dem Lerner. Der Lerner hier ist immer ein Beschäftigter. Wie schätzen Sie denn die Akzeptanz bei Beschäftigten im Gesundheitswesen ein? Haben diese das Gefühl, dass ihnen Wertschätzung entgegengebracht wird? Dass Lernzeit Arbeitszeit ist?
Michaela Evans: Das wird betrieblich sehr unterschiedlich gehandhabt, ob Weiterbildungszeit Arbeitszeit ist. Da würde ich mich jetzt mal vorwagen und sagen, da brauchen wir entsprechende Tarifverträge, die so etwas festlegen. Und die auch einen eigenen Passus haben, wie Weiterbildung in der digitalen Transformation innerbetrieblich organisiert werden muss. Sprich: Lernzeit ist auch Arbeitszeit und muss nicht zwischendurch abends zuhause noch dazwischen gequetscht werden. Eben da sehe ich noch erheblichen Entwicklungsbedarf. Die Akzeptanz bei den Beschäftigten ist da, wobei wir sehr stark beobachten, dass wir künftig einen Mix aus Präsenzlernen und digital gestütztem Lernen brauchen. Weil das Zusammenkommen, der persönliche Austausch und das Fachgespräch am Rande für viele Beschäftigte noch eine sehr hohe Bedeutung haben. Das heißt, die These, nur auf digital gestützte Weiterbildung zu gehen, ist für diesen Sektor vermutlich schlicht zu kurz gegriffen.
eLearning Journal: Das wird ja auch deutlich bei der Nationalen Weiterbildungsstrategie, die zum ersten Mal seit August letzten Jahres von zwei Ministerien herausgegeben wurde. Wenn man dieses Paper liest, sieht man, dass das Bewusstsein in der berufspolitischen Ordnungsarbeit noch sehr stark dahingeht, dass Weiterbildungen Konzepte und Angebote sind, die, formal organisiert in Paketen, den Mitarbeitern gegeben werden. Wenn wir aber den internationalen Blick aus Sicht des eLearning Journal, mit zwei Drittel englischsprachiger und einem Drittel deutschsprachiger Leser, aufwerfen, dann sehen wir, dass die Unternehmen und Organisationen, die eLearning anwenden, das Bewusstsein immer stärker ausbilden, dass die überwiegenden Lernprozesse im Betrieb eigentlich informeller Art sind. Es gibt ja die 70:20:10-Regel, die sich in Personalabteilungen ziemlich festgesetzt hat – wonach letztlich nur 10 Prozent eine Weiterbildung sind, die formal mit einem didaktischen Kern und einer Weiterbildungsdidaktik vorbereitet werden. Wie ist dieses Bewusstsein ausgeprägt im Gesundheits- und Sozialwesen? Ist es da vorrangig eine organisierte formale Weiterbildung oder werden da auch die Prozesse des informellen Lernens unterstützt?
Michaela Evans: Also, ich hatte vorhin ja schon angedeutet, dass ein Großteil des Lernens tatsächlich formale Weiterbildung ist. Die andere Seite ist, wir beobachten auch in unserer Befragung, dass natürlich innerhalb der Arbeitsteams, informelles Lernen und informelle Kompetenzentwicklung stattfindet. Und das hat auch eine hohe Relevanz und Bedeutung in der Branche. Das große Problem ist aber, dass das für systematische Personalentwicklung häufig überhaupt nicht zugänglich ist. Eben weil genau diese Kompetenzen, die auch informell im Arbeitsprozess erworben werden, weder erfasst, noch systematisch für die Personalentwicklung nutzbar gemacht werden. Das ist eine riesige Baustelle, die wir im Sektor sehen, weil wir immer noch sehr stark im Bereich formaler Abschlüsse qualifiziert sind und weil wir noch kein gutes Modell haben, wie wir informelle Kompetenzen der Beschäftigten in Wert setzen können. Nämlich so in Wert setzen können, dass am Ende aus dem Kompetenzprofil tatsächlich auch zum Beispiel Einkommensgewinne resultieren. Das ist etwas, was im Moment noch nicht vernünftig bearbeitet und angegangen wird.
eLearning Journal: Eine weitere Frage, die Unternehmen mehr oder weniger umtreibt und die sicher für das Gesundheitswesen besonders systemrelevant ist, ist die des Lerntransfers. Also egal, ob ich das Angebot informell gestalte, eine Unterstützung des informellen Lernprozesses anbiete oder ob ich formale Weiterbildungsangebote mache – das Ziel ist ja letztendlich, dass ein Lerntransfer stattfindet. Und dass es keine Verstehens-Illusion gibt, so wie „Ich habe etwas weitergebildet, deswegen gehe ich jetzt halt davon aus, dass es auch in der Praxis so stattfindet.“ Welche Mittel werden denn im Gesundheits- und Sozialwesen angewendet, um einen Lerntransfer bei dem Lernenden, sprich dem Beschäftigten, sicherzustellen?
Michaela Evans: Es fehlt schlicht an einer systematischen Kompetenzerfassung. Es wird überhaupt nicht nachgehalten und dementsprechend wird häufig auch nicht organisatorisch dafür Rechnung getragen, dass man diesen Lerntransfer im Betrieb organisiert. Also sind das eigentlich eher Zufallsbefunde, wenn Beschäftigte wechselseitig voneinander lernen. Es fehlt eine systematische und kontinuierliche Strategie in diesem Punkt. Das ist etwas, was sehr stark mit dem Denken zu tun hat, dass auf der einen Seite Personalentwicklung formal gedacht wird und eben auch nicht systematisch verknüpft ist mit der Frage, wo man jetzt eigentlich konkret hin möchte. Sondern man ist eigentlich immer reaktiv unterwegs. Man will was Neues umsetzen, setzt das um und überlegt dann erst, wie man die Beschäftigten qualifizieren muss. Und das müssen wir umdrehen! Ja, wir müssen es von der anderen Seite sehen und sagen, Personalentwicklung heißt, immer erst die Frage zu stellen: Wo will ich hin? Um dann zu gucken, welche Kompetenzen habe ich, sprich: systematische Kompetenzerhebung. Und im dritten Schritt: Wie kann ich heute schon im Rahmen meiner Personalentwicklung Beschäftigte qualifizieren? Wie kann ich sie über Weiterbildung auch motivieren, diesen Weg mitgestalten zu können? Und diese Denkweise ist in vielen Einrichtungen noch nicht vorhanden. Sondern man denkt immer noch in der Kategorie, dass man Beschäftigte irgendwie mitnehmen muss in solchen Veränderungsprozessen. Anstatt über systematische Personalentwicklung das Wissen in die Organisation frühzeitig einzubringen. Das ist etwas, wo mit Sicherheit in den nächsten Jahren viele neue Impulse kommen müssen in dem Sektor.
eLearning Journal: Wir haben ja bereits eine ganze Reihe von Herausforderungen konkret benennen können, die auf dem Weg der digitalen Transformation auch für die betriebliche Bildung relevant sind und die Sie auch als Institut ermittelt haben. Lassen Sie uns noch eine Zielgruppe in den Fokus nehmen, die wir aus anderen Branchen als eine Nahtstelle identifizieren können. In unseren BENCHMARKING Studien beteiligen sich allein im DACH-Bereich jährlich 1000 Unternehmen und beantworten 60 Fragen. Vieles ist deckungsgleich zu dem, was Sie auch aus der Branche des Gesundheits- und Sozialwesens schildern – dass die digitale Transformation der betrieblichen Bildung sehr stark Impulse aus der oberen Führung braucht. Das heißt, ein Eingriff in die Lernkultur, in die Unternehmenskultur ist bei den Akteuren ohne entsprechende, sichere und wegweisende Impulse der oberen Führung schwer vorstellbar. Auch Sie schildern uns hier, dass im Pflegebereich, insbesondere bei den Pflegedienstleistungen, dieses Thema verhandelt wird. Wie fit ist Ihrer Einschätzung nach die obere Führung vom Gesundheitswesen, diesen Prozess der digitalen Transformation voranzubringen?
Michaela Evans: Ich glaube, es gibt keinen Bereich, der so oder so ähnlich wissensintensiv ist wie das Gesundheits- und Sozialwesen: Pflegewissenschaftliches Wissen wird in zunehmendem Maße produziert, auch medizinisches und technologisches Wissen. Ich bin immer ein bisschen kritisch, wenn man sagt, das ist noch Führungsaufgabe. Im Gegenteil: Ich würde mir eigentlich wünschen, dass die Impulse für neue Weiterbildungsstrategien, auch digital gestützte Weiterbildung, viel stärker von den Beschäftigten selber kommen. Und auch von ihren Interessenvertretungen. Wir haben selber Studien zu dem Bereich gemacht und es kann demnach sogar ein Risiko sein, wenn es nur „top down“ gedacht wird. Und man es nur zur Führungsaufgabe macht. Wir brauchen vielmehr gerade in diesem Bereich eigentlich eine betriebliche Weiterbildungskultur, die von unten mitgetragen wird und die auch offen ist für Ideen der Beschäftigten – um dann zu fragen: Wie können wir das durch Führung möglich machen und mit begleiten? Nur Führung und top down, das wäre mir an der Stelle wirklich zu wenig.
eLearning Journal: Ja, das ist eine klare Position und ein schönes Schlusswort. Vielen Dank, Frau Evans für Ihre Einblicke.
Redaktion: Jacob Sablotny
Beitragsbild: AdobeStock – metamorworks
Profil
Michaela Evans
ist Direktorin des Forschungsschwerpunkts „Arbeit und Wandel“ des Instituts Arbeit und Technik (IAT) an der Westfälischen Hochschule und gehört dem Rat der Arbeitswelt an, der sich aus unabhängigen Experten aus der betrieblichen Praxis und der Wissenschaft zusammensetzt. Im Rahmen dessen ist sie Mitherausgeberin des jährlichen Arbeitsweltbericht, der Orientierung und Handlungsempfehlungen geben soll. Zudem verantwortet Evans gemeinsam mit zwei Kolleginnen des Instituts Arbeit und Qualifikation und der Ruhr-Universität Bochum die Fachzeitschrift ARBEIT (siehe „Literatur“).
Literatur
ARBEIT – Zeitschrift für Arbeitsforschung, Arbeitsgestaltung und Arbeitspolitik
In der Quartalsperiodika ARBEIT werden empirische und theoretische Aufsätze, Erfahrungsberichte und Kurzbeiträge veröffentlicht. Zusätzlich finden sich Tagungsberichte sowie ein ausführlicher Rezensionsteil. Zusätzlich werden mit Schwerpunktheften zu Gruppenarbeit, Organisationsberatung, Geschlechterfragen, industriellen Beziehungen, Multimedia, Arbeitszeit, Arbeit und Umwelt oder Wissensmanagement Akzente gesetzt. Michaela Evans ist Mitherausgeberin der Fachzeitschrift.
Print ISSN: 0941-5025
Erstveröffentlichung: 20.03.2000
Sprache: Deutsch
Verlag: De Gruyter Oldenbourg
Kontakt
Michaela Evans
Institut Arbeit und Technik
Tel.: +49 (0) 209 / .17 07 12 1
