So sichern Sie die Zukunftsfähigkeit Ihres Unternehmens!

Die Digitalisierung der Weiterbildung in Unternehmen ist im vollen Gange. Als erster Schritt wird eine Technologie wie ein Learning-Management-Systems (LMS), eine Webinarsoftware oder ähnliches ausgesucht und eingeführt. Häufig ist dies nicht nur der erste, sondern auch gleichzeitig der letzte Schritt. Die Implementierung hat viele Ressourcen gekostet und letztendlich werden die Systeme von den Mitarbeitern gar nicht oder, im Fall von Pflichtschulungen, nur ungern genutzt. Die Schuld wird selbstverständlich bei der Technologie gesucht. Jahre später versucht das Team mit einem neuen Projekt und einer neuen Technologie den Neuanfang. Gibt es keinen Ausweg aus diesem Teufelskreis?

Keine Technologie ohne Strategie

Dass die Etablierung von Digital Learning im Unternehmen mit der Auswahl einer Technologie startet, ist das größte Problem. Zwar wird zur Umsetzung selbstverständlich eine Technologie benötigt, jedoch ist die Auswahl erst der zweite Schritt.

Um eine nachhaltige Implementierung zu gewährleisten, muss viel früher angesetzt werden. Zunächst sind die Bedarfe und aktuellen Herausforderungen der Mitarbeiter und die Ziele des Unternehmens zu klären. Die gesammelten Informationen sollten dann mit Vertretern der wichtigsten Stakeholdergruppen besprochen und priorisiert werden. Zudem sollten bisherige Erfahrungen mit Präsenzseminaren und digitalen Lerntechnologien einfließen. Diese können sowohl privat als auch im beruflichen Kontext gesammelt worden sein.

Die Informationen werden anschließend mit der Unternehmensstrategie in Einklang gebracht. Daraus wird die Lernstrategie abgeleitet. Die unternehmensweite Lernstrategie bildet die Roadmap für die kommenden Jahre und sollte kontinuierlich überprüft und aktualisiert werden. So kann sichergestellt werden, dass alle Projekte den richtigen Zielen folgen und neue Anforderungen zeitnah Berücksichtigung finden.

Anforderungen priorisieren und spezifizieren

Sind die Ziele der Lernstrategie klar, werden nun die passenden Softwarelösungen ausgesucht, die genau diese Ziele unterstützen. Ich spreche hier bewusst von Softwarelösungen, da selten eine Software alle Bedarfe erfüllen kann. Außerdem bietet die Auswahl mehrerer kleiner Lösungen den Vorteil, dass einzelne Produkte flexibel ausgetauscht werden können, ohne gleich eine 180°-Drehung vornehmen zu müssen.

Zur Auswahl der Software sollten alle betroffenen Abteilungen eingebunden werden. Die bedeutet, dass nicht nur die HR-Abteilung oder die IT sich auf die Reise begibt. Vielmehr sollten alle betroffenen Organisationseinheiten bei der Aufstellung der Anforderungen involviert werden. Der Erfahrung nach betrifft dies zumindest die späteren Lerner, die Führungskräfte, die HR-Abteilung, das Marketing, die IT-Abteilung und den Betriebsrat.

Die hier vorliegenden Bedarfe sollten dann nochmals auf Sinnhaftigkeit geprüft werden. So hat z.B. die Erstellung von Zeitplänen für studentische Aushilfskräfte nichts in einem System für Lernen zu suchen. Die verbleibenden Anforderungen sind entsprechend zu kategorisieren und priorisieren. Wichtig ist auch, diese verständlich und präzise zu formulieren. Ein Beispiel hierfür sind Schnittstellen. Die Anforderung sollte nicht lauten: „Schnittstellen sollten vorhanden sein“, sondern „Schnittstelle zu SAP R/3“. Umso präziser die Anforderung, desto geringer das Risiko, dass der Anbieter voreilig zustimmt. Zudem gibt es eine Vielzahl an Anforderungen, welche in jedem Anforderungskatalog enthalten sein sollten. Hierzu zählen Datenschutzkonformität, Designanpassung, Datenübernahme bei Anbieterwechsel und viele mehr.

Zur Erstellung des Anforderungskatalogs ist es ratsam, Kontakt zu anderen Unternehmen zu suchen, Fragen in einer Community zu stellen oder mit unabhängigen Fachexperten zusammen zu arbeiten. Trotz sorgfältiger Auswahl bleibt die Technologie nur Mittel zum Zweck.

Änderung des Mindset führt zum Erfolg

Vorab oder spätestens parallel zur Auswahl der Technologie sind organisatorische Rahmenbedingungen zu schaffen. Häufig wird hier von der Etablierung einer Lernkultur gesprochen. Nur was genau bedeutet das?

Mitarbeiter müssen die Möglichkeit und vor allem Zeit haben, sich während der Arbeitszeit fortzubilden. Schließlich sind die Mitarbeiter die wichtigste Ressource in Zeiten von Digitalisierung und KI. Das bedeutet nicht, dass sie täglich von 11-12 Uhr lernen dürfen oder bei der Kursbuchung einen fünfstufigen Genehmigungsprozess durchlaufen müssen. Vielmehr sollte Lernen in den Arbeitsprozess und am Arbeitsplatz integriert werden. Dies umfasst zum einen technische Anforderungen (Kopfhörer, kurze und attraktive Lerneinheiten, etc.) als auch organisationale Anforderungen.

Ansätze aus dem Bereich New Work können auch für den Lernkontext etabliert werden. Für die Weiterbildung bedeutet dies u.a., Selbstlernen zu fördern, agile Trainingsformate zu unterstützen und die klassische Trainer – Lerner Beziehung aufzubrechen. Insbesondere die Förderung des Selbstlernens hilft dabei, dass Mitarbeiter sich proaktiv fortbilden können.

Wichtig ist in jedem Falle auch ein transparenter Change-Prozess. Dabei werden die Änderungen offen kommuniziert und Feedback der Mitarbeiter findet Berücksichtigung. Diese Prozesse stellen sicher, dass nicht an den Bedarfen vorbei implementiert wird. Gleichzeitig steigt die Akzeptanz bei den Mitarbeitern

Für eine dauerhafte nachhaltige Qualifizierung im Unternehmen, muss die L&D Abteilung entsprechend ausgestattet sein. Dies meint nicht nur monetäre Ressourcen, sondern auch Personal und interne Weiterbildung. Damit Weiterbildung im Unternehmen gelebt wird, ist es nicht ausreichend, ein einmaliges Budget für die Software und eine Einführungsschulung zur Verfügung zu stellen. Vielmehr müssen Ressourcen zur Verfügung stehen, um das Lernangebot ständig zu erweitern und zu optimieren. Langfristig vorteilhaft ist, die eigenen Mitarbeiter entsprechend zu qualifizieren, die Tools zu bedienen und Lerninhalte zu erstellen. Eine punktuelle Bereitstellung von Budget, um externe Agenturen die Arbeit machen zu lassen, führt nur kurzfristig zum Erfolg. Vielmehr passiert nur in dem Moment etwas, in dem das Geld ausgegeben wird. Teure Änderungsaufträge, die Software anzupassen oder die Lerninhalte zu aktualisieren, gehören der Vergangenheit an.

Als Digitalisierungs-Designer gestalten wir maßgeschneiderte Lernkonzepte und machen so Personen und Organisationen zukunftsfähig. Dies tun wir zu 100% unabhängig von Produktanbietern, zu 100% praxisnah an Ihre Tätigkeit angepasst und zu 100% verbindlich – auf uns können Sie sich verlassen. In unseren Workshops verwenden wir Methoden aus dem Change- und Innovationsmanagement. Dabei arbeiten wir nach den vier Phasen des Digital-Learning-Loop: Identifikation, Inszenierung, Implementierung und Iteration.

Bei diesem Artikel handelt es sich um einen gesponsorten Beitrag der Firma Walther Learning Solutions.

Der Autor:

Patrick Walther

Ist Geschäftsführer der Walther Learning Solutions und Keynote Speaker im Bereich Digital Learning, New Work und KI. Als Digitalisierungs-Designer gestaltet die Walther Learning Solutions maßgeschneiderte Lernkonzepte und Workshops und macht so Personen und Organisationen zukunftsfähig.

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